Post: Soziale Organisation: ein Managementmodell für Kultur im Bundesstaat São Paulo

Ab 2005 wurde das Managementmodell der sozialen Organisation für Kultur für Museen im Bundesstaat São Paulo Realität, als mit der Unterzeichnung von Managementverträgen zwischen sozialen Organisationen und dem Sekretariat für Kultur, Wirtschaft und Kreativwirtschaft des Staates begonnen wurde São Paulo – SCEIC – SP. Das Modell, das viele Kontroversen hervorrief, hat sich unbestreitbar als fruchtbar erwiesen, da es der öffentlichen Verwaltung, den Museen und der Öffentlichkeit Gewinne, Agilität und größere Transparenz gebracht hat. Dieses Modell findet jedoch einen fruchtbaren Boden, in dem qualifiziertes Museumsmanagement vielfach diskutiert wird und zunehmend für Museen drängend ist.

„Es ist notwendig, Kultur als Gegenwart zu betrachten, denn sie ist ein lebendiger Organismus, der sich ständig verändert. Und seine Verwirklichung hängt von einer intrinsischen Beziehung zwischen Kreativität, Planung und Gelegenheit ab. Kreativität für die Schöpfung, Planung für die Ausführung und Gelegenheit, denn das Unvorhergesehene, ob positiv oder negativ, ist ein integraler Bestandteil der kulturellen Aktivität.“

BRÜCKEN, ELIZABETH. Für die öffentliche Verwaltung: Soziale Organisationen, OSCIPS und nichtstaatliche öffentliche Verwaltung im Bereich Kultur. São Paulo: Rumos Itaú Cultural, 2012.

1. Staatsreform 

Es ist wichtig, die Umsetzung des Managementmodells durch die Sozialorganisation in São Paulo in einem breiteren Kontext zu verstehen, nämlich im Kontext der Staatsreform oder der Reform des öffentlichen Managements, die in den 90er Jahren durchgeführt wurde. 

Ab den 70er Jahren geriet der Staat aufgrund des verzerrten Bevölkerungswachstums und des Globalisierungsprozesses in eine Krise und wurde zur Hauptursache für den Rückgang des Wirtschaftswachstums, den Anstieg der Arbeitslosenquote und den Anstieg der Inflationsrate (BRESSER- PEREIRA, 1997). 

Mit der Absicht, wirtschaftliche, steuerliche und verwaltungstechnische Veränderungen vorzunehmen, brachte die Reform vier Probleme mit sich: 

Die. Die Abgrenzung der Staatsgröße;
B. Die Neudefinition der Regulierungsrolle des Staates;
w. Die Wiederherstellung der finanziellen und administrativen Kapazitäten zur Umsetzung politischer Entscheidungen der Regierung;
D. Die Steigerung der Regierungsfähigkeit bzw. der politischen Fähigkeit der Regierung, Interessen zu vermitteln, Legitimität zu gewährleisten und zu regieren.

Also unter der Führung des damaligen Ministers für Verwaltung und Staatsreform, Luiz Carlos Bresser PereiraZu den Zielen der Reform gehörten die Qualifizierung von Laufbahnen und öffentlichen Managern sowie die effiziente Funktionsweise des öffentlichen Apparats, mit dem Ziel eines starken, effizienten und moderneren Staatsapparats und umfasste drei Dimensionen: 

[...] a) eine institutionell-rechtliche Dimension, die auf die Dezentralisierung der Organisationsstruktur des Staatsapparats durch die Schaffung neuer Organisationsformen wie Exekutiv- und Regulierungsbehörden sowie sozialer Organisationen abzielt; b) eine Dimension gzeichnen sich durch eine größere Autonomie und die Einführung von drei neuen Formen der Verantwortlichkeit für Manager aus – ergebnisorientiertes Management, um Exzellenz bemühter Wettbewerb und soziale Kontrolle – und ersetzen teilweise starre Vorschriften.Aufsicht und Prüfung, die die bürokratische Verwaltung charakterisieren; und c) ein dimkulturelle Idee, eine Mentalitätsänderung, die darauf abzielt, vom allgemeinen Misstrauen, das die bürokratische Verwaltung kennzeichnet, zu einem größeren, wenn auch begrenzten Vertrauen überzugehen, das für die leitende Verwaltung typisch ist. (BRESSER-PEREIRA, 1995).  

Es wurden mehrere Strategien umgesetzt, beispielsweise die Schaffung neuer Laufbahnen für Beamte; die Privatisierung wirtschaftlicher Aktivitäten, die durch den Markt rationalisiert werden könnten; die Einrichtung von Regulierungsbehörden; und die öffentliche Planung und Finanzierung sozialer und wissenschaftlicher Dienste, die nicht ausschließlich dem Staat vorbehalten sind, durch die Veröffentlichung dieser Dienste, deren Ziele mit der Zivilgesellschaft vereinbart würden (NETTO, 2015). 

Eine andere Möglichkeit, die laufende Staatsreform zu konzeptualisieren, besteht darin, sie als einen Prozess der Schaffung oder Umgestaltung von Institutionen zu verstehen, um die Regierungsführung und Regierbarkeit zu verbessern [...]. Um der Krise der staatlichen Verwaltung zu begegnen, wird vorgeschlagen, soziale Organisationen für die Übernahme von Dienstleistungen zu qualifizieren, die nicht ausschließlich dem Staat vorbehalten sind (BRESSER-PEREIRA, 1997, S. 19).

Ausgehend von diesem sehr kurzen Bericht über die Staatsreform interessiert uns insbesondere der Prozess der Abgrenzung des Tätigkeitsbereichs des Staates, bei dem anerkannt wurde, dass er keine unmittelbaren Aktivitäten im sozialen und wissenschaftlichen Bereich durchführen sollte , da sie nicht ausschließlich darauf beschränkt sind und keine staatliche Macht involvieren, nämlich: Schulen, Universitäten, wissenschaftliche und technologische Forschungszentren, Kindertagesstätten, Krankenhäuser, Museen, Symphonieorchester, Radio- und Fernsehsender und andere. 

Denn die größten Probleme im brasilianischen Staat waren übermäßige Bürokratie und Formalismus, ein Mangel an Instrumenten und Anreizen für die ständige Verbesserung der oben genannten Dienstleistungen, ein Mangel an Agilität und der Suche nach konkreten Ergebnissen.  

Über die Staatsmanagementkrise, Claudia Costin Kommentar das 

[...] Die für eine Direktverwaltung typischen bürokratischen Zwänge sind teilweise notwendig, um den Klientelismus einzudämmen. Sie stellen jedoch ein ernstes Problem dar, wenn es um Tätigkeiten geht, die Kreativität, Flexibilität und Beweglichkeit erfordern, die typisch für künstlerische Tätigkeiten sind“ (COSTIN, 2005, s. 114).

Daher zielte einer der Punkte der Reform darauf ab, die rechtlichen Grundlagen eines neuen Modells für die Erbringung öffentlicher Dienstleistungen zu formulieren, eine Partnerschaft zwischen öffentlichen Behörden und gemeinnützigen Institutionen, die damit beginnen würde, solche Dienstleistungen bereitzustellen, die nicht ausschließlich den öffentlichen Diensten vorbehalten sind Staatliche Aktivitäten, die als finalistisch bezeichnet werden und zu einem Modell der öffentlichen Verwaltung führen, das als Veröffentlichung, Kontraktualisierung oder einfach nichtstaatliche öffentliche Verwaltung bekannt ist und in den Bereichen Gesundheit, Wissenschaft, Technologie und Kultur angewendet werden soll.  

Gemeinnützige juristische Personen – in Form von Vereinen, Stiftungen oder Instituten –, die über ihre Vorstände direkt von der Gesellschaft kontrolliert werden, erhalten dabei unter bestimmten Voraussetzungen eine Qualifikation, die es ihnen ermöglicht, Partnerschaften mit dem Staat einzugehen zum Erhalt öffentlicher Mittel zur Verwaltung staatlicher Vermögenswerte und Ausrüstung (PONTE, 2012). Im Gegenzug gehen diese Unternehmen Verpflichtungen ein, um Verpflichtungen und Ziele zu erfüllen. 

Es ist wichtig hervorzuheben, dass es ein klares Verständnis dafür gab, dass nicht-exklusive Aktivitäten des Staates nicht in dieser Form bleiben sollten, aber ihre Privatisierung war auch nicht gerechtfertigt, da es sich um vom Staat und in einigen Fällen auch auf freiwilliger Basis subventionierte Aktivitäten handelte Spenden aus Gesellschaft und Gesellschaft sollten niemals auf Profit und privaten Konsum, die Grundlage privater Unternehmen, ausgerichtet sein. 

Es sei klargestellt, dass es sich bei der Privatisierung um den Prozess der Umwandlung eines staatlichen Unternehmens in ein privates Unternehmen handelt, und dass es sich bei der Veröffentlichung um den Vorgang der Umwandlung einer staatlichen Organisation in eine privatrechtliche Organisation handelt, allerdings in eine nichtstaatliche öffentliche Organisation , sprechen wir von einer „dritten Form relevanten Eigentums im zeitgenössischen Kapitalismus: nichtstaatlichem öffentlichem Eigentum“ (BRESSER-PEREIRA, 1997, S. 25). 

Es wäre die Schaffung einer neuen Art nichtstaatlicher öffentlicher Institutionen, die sich am öffentlichen Interesse orientieren, sich an Strategien und Richtlinien orientieren, die von gewählten Beamten dargelegt werden, die vom Staat überwacht werden, der Transparenz verpflichtet sind, der sozialen Kontrolle unterliegen und mit Autonomie ausgestattet sind notwendig für die ständige Suche nach Effizienz und Exzellenz (LOBO, 2014, S. 30).

„Soziale Organisation und Öffentlichkeitsarbeit“ war der Name des Projekts, das im Masterplan zur Reform des Staatsapparats enthalten war, der 1995 von der Bundesregierung ins Leben gerufen wurde. Im Jahr 1998 wurde das Gesetz Nr. 9637 erlassen, das sogenannte OS-Gesetz.  

Allerdings war die Oppositionsgruppe der aktuellen Bundesregierung damals gegen die Vorschläge zur Staatsreform, deren Hauptziel die Privatisierungen waren, die stattfinden würden, wie es im Telekommunikationsbereich der Fall war. In diesem Zusammenhang war die Aussicht auf Veröffentlichung in den Augen dieser Gruppe eine Form der getarnten Privatisierung des öffentlichen Sektors. Unfähig, die Verabschiedung des neuen Gesetzes zu verhindern, reichte diese Gruppe im Dezember 1998 eine Direktklage wegen Verfassungswidrigkeit (ADI) gegen das Gesetz Nr. 9.637 ein und reichte beim Obersten Bundesgericht einen Antrag auf eine vorsorgliche Maßnahme zur sofortigen Aussetzung aller Wirkungen ein des vorgenannten Gesetzes. 

Die Entwicklung dieser Klage hinderte mehrere Staaten nicht daran, lokale Versionen des OS-Gesetzes umzusetzen, sorgte jedoch für ein gewisses Maß an Unsicherheit unter ihren Vertretern und Verteidigern. Schließlich lehnte der Bundesgerichtshof am 16. April 2015 das ADI ab und stimmte für das OS-Gesetz. Er stimmte zu, dass die Erbringung öffentlicher Dienstleistungen wie Gesundheit, Lehre, Forschung, Kultur und Umweltschutz nicht in der alleinigen Verantwortung liege des Staates, sofern die in Artikel 37 der Bundesverfassung festgelegten Inspektionskriterien erfüllt sind, die die Einhaltung der Grundsätze der Legalität, Unpersönlichkeit, Moral, Öffentlichkeit und Effizienz bestimmen. 

Meiner Meinung nach war es jedoch dieser Kampf, der letztendlich zu einer negativen Publizität des Managementmodells führte, und ein Teil der Gesellschaft verteidigt immer noch, dass Management durch Öffentlichkeit eine Form der Privatisierung sei, was größtenteils auf mangelnde Kenntnis der Einzelheiten der Gesetzgebung zurückzuführen sei . und die erzielten Ergebnisse. 

 2. Die Umsetzung des Modells im Bundesstaat São Paulo und die Umstrukturierung des Kultursekretariats Kreativwirtschaft und Industrie – SCEIC – SP 

Mit dem Gesetz Nr. 9637/1998 begannen mehrere Bundesstaaten mit der Umsetzung lokaler Versionen des OS-Gesetzes.  

Speziell im kulturellen Bereich wurde 1999 die erste soziale Organisation in der Stadt Fortaleza – Ceará gegründet, um Dragão do Mar – Centro de Arte e Cultura zu verwalten, eine Erfahrung, der auch die Bundesstaaten Bahia und Minas Gerias folgten an dem neuen Modell festhalten.   

Im Bundesstaat São Paulo erfolgte dieser Beitritt durch das Komplementärgesetz 846 von 1998, das vom Gouverneur Mário Covas erlassen wurde und die Möglichkeit schuf, soziale Organisationen in den Bereichen Gesundheit und Kultur zu qualifizieren. 

Der damalige Kulturminister Marcos Mendonça war sich der Studien bewusst, die im Bürgerhaus durchgeführt wurden, um OS für den Gesundheitsbereich zu qualifizieren, und schaffte es „in einer Aktion in letzter Minute“ (CONSTIN, 2005). ), das den Bereich Kultur in das Gesetz einbezog: „Der Sekretär war besorgt über die Unzulänglichkeit des aktuellen Modells für den Betrieb des São Paulo State Symphony Orchestra – OSESP ().Ebenda., P. 111). Der Schwerpunkt des Vorschlags zur Nutzung des Publicity-Management-Modells im Bundesstaat São Paulo und für den Kulturbereich lag auf der Notwendigkeit, Fachkräfte in diesem Bereich zu regulieren, die aufgrund der Einstellungsstandards des öffentlichen Sektors unangemessen eingestellt wurden . 

SCEIC – SP hatte versucht, den Personalmangel mit Auftragnehmern auszugleichen, wozu auch Verträge über BANESER gehörten und später durch befristete Verträge ohne Arbeitsverhältnis, die sogenannten akkreditierten Arbeitnehmer.  

Diese Einstellungsformen boten die Möglichkeit zu Verzerrungen aller Art: Geistermitarbeiter, fehlendes spezifisches Profil für die Positionen, unzureichende Gehälter und akkreditierte Mitarbeiter, die trotz des vorübergehenden Problems, das die Art der Leistungserbringung durchdringt, jahrelang für die Abteilung gearbeitet haben. Im Jahr 2003 belief sich die Zahl dieser akkreditierten Fachkräfte auf insgesamt 3.500 Fachkräfte, verteilt auf das Sekretariat und die kulturellen Einrichtungen des Staates (LEVY). apud CRUZ, 2009). 

Aufgrund dieser Realität hat das öffentliche Arbeitsministerium dem Sekretariat eine Anpassungs- und Verhaltensfrist (TAC) auferlegt, in der festgelegt wurde, dass alle Mitarbeiter, die sich in dieser Situation befanden, bis Juli 2007 entlassen werden sollten (CRUZ, 2009). 

Darüber hinaus ging dem Personalmangel im Sekretariat ein Managementproblem voraus, das zu einem Mangel an Arbeitsabläufen und Personal für die Formulierung, Durchführung und Kontrolle der Kulturpolitik führte, vor allem im Hinblick auf die Überwachungstätigkeiten an der Ausrüstung des Sekretariats. 

Neben dem Personalproblem gab es auch ein finanzielles Problem, da der Kulturbereich schon immer einen der kleinsten Haushalte im Staat darstellte. 

Das Problem entfaltete sich in zweierlei Hinsicht: Die zum Sekretariat gehörende Kulturausrüstung war im Haushalt nicht als Kosteneinheit festgelegt, sodass der Staat nicht wusste, wie viel die Wartung der einzelnen Ausrüstungsgegenstände tatsächlich kostete Die für die Aufrechterhaltung seiner Aktivitäten verfügbaren Ressourcen waren geringer als der tatsächliche Bedarf der Region. 

Das Sekretariat konzentrierte sein Budget und verteilte es entsprechend den vorgestellten Projekten oder „der politischen Sichtbarkeit, die die Einheiten bieten konnten“. Diese Art der Verwaltung war Gegenstand einer Befragung durch den Landesrechnungshof, der Anzeichen von Missmanagement, Aufteilung von Angeboten und Missbrauch eines Verfahrens feststellte, das sich durch Außergewöhnlichkeit auszeichnet“ (CRUZ, 2009, S. 11). 

Trotz der Einbeziehung des Kulturbereichs in das Gesetz von 1998 wurde bis 2004, als die sozialen Organisationen Fundação OSESP und Amigos do Projeto Guri begannen, das staatliche Symphonieorchester bzw. Projeto Guri zu leiten, kein OS qualifiziert oder ein Managementvertrag unterzeichnet.  

Dieses Ereignis lässt sich dadurch erklären, dass der Modellvorschlag in diesem Zeitraum Misstrauen sowohl bei Fachleuten für Kulturausrüstung, die kein Vertrauen in die vorgeschlagene Mittelübertragung und Überwachung durch den Staat hatten, als auch bei Mitarbeitern des Sekretariats, die das Modell prüften, hervorrief ist ein verschleierter Weg, Arbeitskräfte einzustellen und die Rolle des Staates bei der Umsetzung der Kulturpolitik einzuschränken (in Vorbereitung). 

Daher begann die Umsetzung des Modells während der Leitung von Claudia Costin als Kulturministerin (2003 bis 2005), deren Verwaltungsschwerpunkt darin bestand, diesen Widerstand zu überwinden und die Umsetzung des Modells mit der Qualifizierung der ersten sozialen Organisationen zu erreichen. die die ersten Managementverträge unterzeichnen würden.  

Im Museumsbereich war die Associação dos Amigos da Pinacoteca do Estado im Jahr 2005 die erste soziale Organisation, die qualifiziert wurde und im Dezember desselben Jahres ihren ersten Verwaltungsvertrag mit dem Sekretariat unterzeichnete. 

Laut dem Interview mit Silvia Antibas, die während der Umsetzung des Modells die Abteilung für Museen und Archive (DEMA) des Kultursekretariats koordinierte, wurden alle Entwicklungsarbeiten zur Funktionsweise des Managementmodells unter der Koordination von durchgeführt Sekretärin Claudia Costin hat in Zusammenarbeit mit dem Zivilhaus der Landesregierung, der Rechtsberatung des Sekretariats und den Koordinatoren der anderen Abteilungen auf der Grundlage dessen, was im Gesundheitsbereich durchgeführt wurde, die Vorgehensweise entworfen im Bereich Kultur.        

Darüber hinaus war laut Antibas die Tatsache, dass die meisten Museen bereits über die Unterstützung von Vereinen von Freunden verfügten, gemeinnützigen Organisationen, deren Ziel es war, durch die Beteiligung der Zivilgesellschaft finanzielle Unterstützung für ihre spezifischen Museen zu erhalten, äußerst fruchtbar. Es kam zu einer zunehmenden Nutzung von Kulturförderungsgesetzen, der Beteiligung an Beförderungsausschreibungen sowie der Einstellung von Fachpersonal über Verbände. Bei der Umsetzung des Managements durch OS wurden diese Verbände von der SEC dazu ermutigt, sich im Rahmen der gesetzlichen Anforderungen zu organisieren, um als soziale Kulturorganisationen qualifiziert zu werden und Managementverträge mit dem Staat abschließen zu können. 

„Da wir bereits mit den Vereinen der Freunde zusammengearbeitet haben, hatten wir (Abteilung für Museen und Archive – DEMA) die Erfahrung, neben Museen auch mit NGOs zusammenzuarbeiten. Dies bot uns großartige Erfahrungen bei der Formulierung unseres Managementmodells gemeinsam mit den Betriebssystemen. Allerdings mussten wir zu diesem Zeitpunkt warten, bis sich die Vereine als soziale Organisationen qualifizierten“ (mündliche Information).

In einem Interview mit Claudineli M. Ramos, die 2008 Koordinatorin der Museological Heritage Preservation Unit – UPPM wurde, betont sie, dass die Verwaltung durch OS zu Beginn weniger ein Partnerschaftsmodell als vielmehr ein Fördermodell sei Die SEC sieht die Bedeutung der Förderung der Qualifikation von Freundesvereinen. Dies liegt daran, dass es zu diesem Zeitpunkt keine zivilgesellschaftlichen Institutionen mit einer Tätigkeitsgeschichte im kulturellen Bereich gab, die in der Lage waren, als soziale Organisationen zu gelten und eine Partnerschaft mit dem Staat einzugehen (mündliche Information)..     

Es ist anzumerken, dass diese ersten sozialen Organisationen, die aus den Vereinigungen der Freunde der Museen in São Paulo hervorgegangen sind, in ihren Ursprüngen eine sogenannte berufliche Geburt hatten, da jede von ihnen bereits um ein bestimmtes Museum herum organisiert war und über ein bestimmtes Museum verfügte Sein Kernziel ist die Verwaltung dieses bestimmten Museums und keines anderen. So sehr, dass die ersten Managementverträge direkt mit diesen Betriebssystemen unterzeichnet wurden, ohne dass öffentliche Bekanntmachungen erforderlich waren.ix.  

Nachdem diese erste Phase überwunden war, entwickelten sich diese sozialen Organisationen zu robusteren und hochgradig professionalisierten Strukturen mit einer gut strukturierten internen Verwaltung, die sich deutlich von der ursprünglichen Zusammensetzung der Vereine der Freunde unterschied. Der Sektor entwickelte sich weiter und es entstanden andere Institutionen, die sich als Betriebssysteme qualifizierten. Die SEC erkannte, dass es an der Zeit war, öffentliche Ausschreibungen zu starten, um auszuwählen, welches Betriebssystem ihre kulturellen Einrichtungen verwalten würde. So war UPPM 2009 die erste Verwaltungseinheit des Sekretariats, die einen öffentlichen Aufruf veröffentlichte, in diesem Fall zur Verwaltung des Afro-Brasilien-Museums (mündliche Information).. 

Daher bildeten die Freundesvereine die Grundlage für das von Bresser Pereira idealisierte Ideal der zivilgesellschaftlichen Beteiligung, das die Staatsreform vertrat 

[...] der Staat wird schauspielern in Partnerschaft mit der Gesellschaft und im Einklang mit ihren Wünschen. (…) Es wird ein Staat sein, der nicht staatliche Bürokraten zur Erbringung sozialer und wissenschaftlicher Dienstleistungen einsetzt, sondern im Wettbewerb nichtstaatliche öffentliche Organisationen unter Vertrag nimmt (BRESSER-PEREIRA, 1997, S. 52).

Wir haben gesehen, dass SCEIC – SP das Managementmodell der Sozialorganisation nutzen musste, um Probleme zu lösen, die sich aus Schwierigkeiten bei der Einstellung geeigneter Humanressourcen ergeben, sowohl im Hinblick auf das Fehlen eines spezifischen Profils für einige Positionen als auch im Zusammenhang mit unzureichenden Gehältern und prekären Bedingungen Arbeitsverhältnis. 

Dieses Problem betraf nicht nur die kulturellen Einrichtungen des Staates, sondern auch die Struktur des Sekretariats selbst, was zu einem weiteren Problem führte: dem Mangel an Arbeitsabläufen und Personal für die Formulierung, Durchführung und Kontrolle der öffentlichen Kulturpolitik sowie dem Mangel an Überwachungsaktivitäten am Gerät durchgeführt werden. Man kann daher sagen, dass die Einführung des neuen Modells darauf abzielte, diese strukturelle Schwäche der SEC zu beheben, und dass andererseits die Verwendung des Modells selbst eine Neuformulierung der Struktur des Sekretariats erforderlich machte, um den Anforderungen gerecht zu werden Anforderungen an qualifiziertes Management.  

Im konkreten Fall von SCEIC – SP, einer der Gründe für die Implementierung des OS-Modells, lag genau an der strukturellen Fragilität der SEC, die, wie wir wissen, nicht gelang es, einen funktionierenden Körper zu haben, der seinen Bedürfnissen entsprach. Diese strukturelle Fragilität in Bezug auf die Mitarbeiter war also einer der Gründe, die zur Einführung des Managementmodells führten. Darüber hinaus wurde die Struktur selbst, die Art und Weise, wie das Sekretariat sich organisiert und denkt, neu formuliert und musste mit dem Managementmodell übernommen werden. Denn die Das Sekretariat entwickelte sich von einem Exekutivsekretariat, das heißt einem Sekretariat, das Maßnahmen durchführt, zu einem Vorschlagssekretariat im Hinblick auf Richtlinien und Überwachung, Überwachung und Bewertung (Information verbal).

Die Neuorganisation des Sekretariats erfolgt gemäß dem Dekret Nr. 50.941 vom Juli 2006, das das Dekret Nr. 20.955 vom 1. Juni 1983 aufhebt. Der Wandel von einem Exekutivsekretariat zu einem Vorschlagssekretariat wird deutlich, wenn man in beiden Dekreten die Funktionsbereiche des SEC und die dort vorgeschlagenen Grundstrukturen analysiert. 

Tabelle 1 – Vergleich der Dekrete 20.955 vom 1. Juni 1983 und 50.941 vom 5. Juli 2006 in Bezug auf den Funktionsbereich des Kultursekretariats. 

Quelle: Bianca Corazza, ansässig in SÃO PAULO (1994, 2006). 

Während im Dekret von 1983 die Durchführung und Förderung erörtert wird, legt das Dekret von 2006 die Formulierung, Planung, Koordinierung und Umsetzung der staatlichen Kulturpolitik als Funktionsbereich der SEC fest. Alle Punkte des ersten Dekrets werden im nachfolgenden Dekret als thematische Achsen „Formulierung, Vorschlag von Leitlinien, Planung, Koordinierung und strategische Kontrolle“ in Kraft treten. Zu diesen thematischen Achsen gehört das Anliegen der Überwachung und Bewertung der beschriebenen Aktivitäten, die bei der Überwachung von Managementverträgen zu Schwerpunkten werden sollen. Aus diesem Grund und dennoch neu wird er mit der „Überwachung der Verwaltung von Kultureinrichtungen sowie der Entgegennahme und Auswertung von Lageberichten“ kombiniert.  

Daher ist es klar, dass der Funktionsbereich des Sekretariats die Anforderungen umfassen musste, die sich aus dem Managementmodell der sozialen Organisation ergeben, in dem Partnerschaften mit privaten Einrichtungen auf der Formulierung klarer Richtlinien und öffentlicher Richtlinien sowie der Kontrolle und Überwachung der entwickelten Maßnahmen basieren etablierte Bewertungskriterien sowie Transparenz und gute Nutzung öffentlicher Ressourcen.  

Schließlich wurden mit den Änderungen in der Struktur des Sekretariats die für die Inbetriebnahme des Modells erforderlichen Änderungen abgeschlossen. 

Tabelle 2 – Vergleich der Dekrete 20.955 vom 1. Juni 1983 und 50.941 vom 5. Juli 2006 in Bezug auf die Grundstruktur des Kultursekretariats. 

Quelle: Bianca Corazza, ansässig in SÃO PAULO (1994, 2006). 

Erstens gibt es eine klare Trennung zwischen den Räten und den Kulturaktivitäteneinheiten, die wiederum die Abteilungen ersetzen. Der Wechsel von der Abteilung zur Einheit ist äußerst bedeutsam und zeigt die klare Absicht, die Organisation der Teams, die in Kontakt mit der Ausrüstung des Sekretariats arbeiteten, und der Fachkräfte, die diese Ausrüstung nutzen und dort ihre letzten Tätigkeiten verrichteten, zu verbessern. Es ist denkbar, dass das Sekretariat beginnt, die Idee einer strategischen Geschäftseinheit zu übernehmen, die eine Einheit innerhalb einer Organisation mit eigener Mission, eigenen Zielen und Strategien bezeichnet und über strategische und operative Autonomie verfügt (STRATEGIC…, 2016). Unter dieser Prämisse wurden die Einheiten organisiert und begannen, Richtlinien zu entwickeln und die Bereiche Archivierung, Museum, kulturelle Verbreitung und Förderung zu überwachen.    

Die Abteilung für Museen und Archive – DEMA – bestand aus einem Team, das im Wesentlichen Maßnahmen zur Organisation und Aktualisierung von Sammlungen entwickelte und folgende Aufgaben hatte: Anleitung für kulturelle Einheiten und Abgabe einer Stellungnahme zur Bereitstellung finanzieller Unterstützung für Aktivitäten; Einrichtung kultureller Internalisierungsprogramme und Förderung der Beziehungen seiner Einheiten zu Einheiten in der Hauptstadt, im Landesinneren, im In- und Ausland. Darüber hinaus lag es in der Verantwortung der DEMA, den Ausbau und die Schaffung von Bibliotheken im Staat zu fördern. 

Die durch das Dekret 50.941 eingerichteten Einheiten wiederum umfassen eine Struktur, die in Gruppen oder Abteilungen unterteilt ist, die ihre Aufgaben wahrnehmen. In diesem Fall erhält die Museological Heritage Preservation Unit – UPPM, die DEMA ersetzt, eine Struktur, die unterteilt ist in: Museological Heritage Preservation Group; Technische Koordinierungsgruppe des Museumssystems des Bundesstaates São Paulo und Verwaltungsunterstützungszentrum, wobei letzteres in allen anderen Einheiten vertreten ist. 

Hervorzuheben ist, dass die Bibliotheken die Struktur des damaligen UPPM verlassen und in der Abteilung für Förderung und Verbreitung der Kulturproduktion erscheinen, die mit der Abteilung für Kulturverbreitung und einem Bibliothekszentrum verbunden ist.  

Die Zuschreibungen des UPPM nehmen zu oder werden in 18 Punkten des Artikels 51 ausführlicher beschrieben. Von diesen Punkten heben wir diejenigen hervor, die bereits auf das Veröffentlichungsmanagementmodell verweisen, sei es in Bezug auf Richtlinien der öffentlichen Ordnung, Überwachung und Bewertung und wir folgen auch nicht die mit Fördermitteln durchgeführten Projekte: 

IV – Bereitstellung von Leitlinien zu kulturpolitischen Richtlinien für seine kulturellen Einrichtungen und ähnliche Einrichtungen im In- und Ausland. 

VI – Mitarbeit bei der Entwicklung von Projekten, Standards und Verfahrenshandbüchern mit dem Ziel, deren Bekanntheit und Standardisierung zu erreichen.  

IX – Überwachung und Bewertung der Ergebnisse von Verwaltungsverträgen, deren Zweck die Ausstellung und Erhaltung des kulturellen Erbes staatlicher Museen gemäß den Artikeln 95 und 96 dieses Dekrets ist. 

XI – Erstellen Sie Stellungnahmen zu Projekten zur Förderung und Förderung der Kultur in Ihrem Tätigkeitsbereich.  

XVI – Analysieren Sie die an Sie gesendeten Prozesse und Dateien  

(São PAULO, 2006). 

Es ist wichtig hervorzuheben, dass UPPM zusätzlich zu den im Dekret postulierten Zuschreibungen so organisiert war, dass 

 […] handeln im Rahmen der Umsetzung öffentlicher Richtlinien mit strategischer Ausrichtung und Vervielfachung bewährter Verfahren für alle Museen im Bundesstaat, leiten und überwachen die Verwaltung der SEC-Museen und strukturieren das Museumssystem im Bundesstaat SP. Es sollte nicht bei der Durchführung spezifischer Ausstellungen und Schulungen oder anderen Maßnahmen von begrenztem Umfang oder lediglich bürokratischer Art tätig werden (MUSEOLOGISCHE EINHEIT ZUR ERHALTUNG DES KULTURERBENS, 2008, p. 5).

Die Verwaltungseinheit des Museums wird strukturell neu organisiert, mit dem Ziel, die große Personalfluktuation zu beenden und ein qualifiziertes (wenn auch kleines) Team zu schaffen, das Museologen und Techniker umfasst. Im Jahr 2008 gründete UPPM die Technischen Komitees, Arbeitsgruppen, die sich auf die Überwachung der Umsetzung der Arbeitspläne und der in den Verträgen festgelegten Ziele konzentrieren, einschließlich der Einleitung technischer Besuche vor Ort, in jedem Museum: Sammlungspolitischer Ausschuss, Infrastrukturausschuss, Bildungsausschuss, Kommunikationsausschuss und Indikatorenausschuss (mündliche Information).         

Um auf das Dekret zurückzukommen, wird die Bedeutung von Museumseinheiten erörtert und zum ersten Mal öffentlich und formell das Konzept des Museums dargelegt, das die SEC als das Ideal ansieht, an dem gearbeitet werden soll.  

[...] Kultureinrichtungen, die als Institutionen charakterisiert sind, gelten als museale Einheiten permanentmit Sammlungen für die Öffentlichkeit zugänglich für Zweck des Studiums, der Forschung, der Bildung, des Vergnügens und der Freude, und das hat eine dem Betrieb entsprechendes Personal (SÃO PAULO, 2006, Hervorhebung hinzugefügt).

Zusätzlich zur Darstellung der oben dargelegten Definition werden Kulturgeräte einzeln in Artikel 71 des Dekrets Nr. 50941 aufgeführt und durch Artikel 69 wird festgelegt, dass diese Geräte dazu bestimmt sind, die endgültigen Aktivitäten der Kultur zu erreichen Kultursekretariat, d. h. Aktivitäten, die nicht ausschließlich vom Staat entwickelt werden dürfen und daher von privaten Einrichtungen in Partnerschaft mit dem Staat verwaltet werden können.  

Es ist daher ersichtlich, dass ein Anliegen darin besteht, die Fragen, die das neue Verwaltungsmodell legitimieren, bereits im Dekret zur Neuorganisation der Struktur des Sekretariats klarzustellen, da ein Thema nicht vom anderen getrennt werden kann. 

Die Artikel 94 und 95 des Dekrets legen die Richtlinien und Aufgaben der Kultureinheiten bei der Verwaltung von Managementverträgen mit sozialen Organisationen fest, einschließlich: Definition von Richtlinien, Bewertung von OS-Vorschlägen, Inspektion durch technische Besuche, Messung des Grads der Einhaltung die Ziele jedes Vertrags, die Messung der Erreichung der im Arbeitsplan festgelegten Ziele, die Erstellung von technisch-finanziellen Berichten und die Vorlage von Stellungnahmen vor dem Bewertungsausschuss des Sekretariats. 

Ein weiteres Kapitel, das in dieses Dekret eingefügt werden soll, ist dasjenige, das die Aufgaben des Bewertungsausschusses darlegt, der durch das Dekret Nr. 43.493 vom 29. September 1998 geschaffen wurde und das auch die Qualifizierung sozialer Organisationen vorsieht. 

Die Kommission ist dann gemäß diesem Dekret für die Überwachung der Ausführung aller SEC-Verwaltungsverträge verantwortlich und verfügt über eine administrative Unterstützungszelle.  

Ein weiterer hervorzuhebender Punkt ist die Tatsache, dass das Dekret von 1983 die Aufgaben der Direktoren von Kultureinrichtungen, genauer gesagt von Museen, auflistete, die damals vom Kulturminister ernannt wurden. Diese Formulierung existiert im Dekret von 2006 nicht mehr, da die Direktoren von Institutionen, die auf dem neuen Managementmodell basieren, nun vom Verwaltungsrat, dem höchsten Exekutivorgan der Sozialorganisation, eingestellt werden.   

Die Umstrukturierung des Kultursekretariats zu Lasten des Vertragsverwaltungsmodells gipfelt in der Schaffung der Verwaltungsvertragsüberwachungseinheit – UM, durch Dekret Nr. 59.046 vom 5. April 2013 (SÃO PAULO, 2013). 

Die Überwachungseinheit wurde eingerichtet, um alle Verwaltungsverträge des Kultursekretariats zu bearbeiten. UM berichtet direkt an den Sekretär und hat die Aufgabe, Richtlinien für die Überwachung von Managementverträgen durch jede Managementeinheit festzulegen. Die Überwachungseinheit hat an der Steuerung und Standardisierung von Verfahren gearbeitet, angefangen bei der öffentlichen Ausschreibung über den Analyse- und Auswahlprozess der für den Abschluss eines bestimmten Vertrags ausgewählten sozialen Organisation bis hin zur Analyse und Abgabe von Stellungnahmen zu den Haushaltsvorschlägen der SOs, die an der öffentlichen Ausschreibung teilnehmen. bei der Beurteilung der Verantwortlichkeit und des Vertragsabschlusses. 

Zu seinen Aufgaben gehört die Entwicklung von Methoden, Standards, Verfahren und Handbüchern im Zusammenhang mit Vertragsüberwachungsaktivitäten. Die Überwachungseinheit ist auch für die Analyse der Finanzberichte auf der Grundlage der vom OS übermittelten Unterlagen und der von den Verwaltungseinheiten erstellten Stellungnahmen verantwortlich.  

Die Überwachungseinheit ist außerdem dafür verantwortlich, jährliche Empfehlungen zur Haushaltsausführung des Vertrags auszuarbeiten und den Bewertungsausschuss bei seinen Analysen und Stellungnahmen zu unterstützen. 

UM ist auch für die Untersuchung und Veröffentlichung der Ergebnisse des Managementmodells von Social Organization verantwortlich und hebt Folgendes als „Werte“ hervor (GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO, 2017f):  

Öffentliches Engagement: zur Erhaltung und Wertschätzung des Erbes, zur Verteidigung des öffentlichen Interesses und zur Sorge um das Gemeinwohl. 

Ethik: ethische Leistung im Alltag unter Berücksichtigung der Grundsätze der staatlichen öffentlichen Verwaltung – Legalität, Unpersönlichkeit, Moral, Publizität, Angemessenheit, Zweck, Motivation, öffentliches Interesse und Effizienz. 

Transparenz: in internen und externen Prozessen und Ergebnissen, mit Klarheit und Sichtbarkeit, um die gesellschaftliche Bewertung und Entscheidungsfindung im kulturellen Bereich zu unterstützen. 

Respekt: ​​für alle Bürger, in ihrer Vielfalt, mit fairer, unparteiischer und gleicher Behandlung. 

Engagement und Verantwortung: Proaktivität in Bezug auf die Erfüllung der Ziele der Einheit und der SEC als Ganzes. 

Zusammenarbeit: Pflege des Dialogs und der Partnerschaft mit internen und externen Akteuren sowie Austausch von Informationen und neuen Erkenntnissen. 

Exzellenz: Engagement für die Übernahme bewährter Verfahren bei der Ausführung öffentlicher Dienstleistungen mit Einfachheit, Innovation, Agilität, Ausgewogenheit, Freude und Ergebnisorientierung. 

Wenn man auch über die Umwandlung der SEC-Abteilungen in Einheiten nachdenkt und die Definition strategischer Geschäftseinheiten betrachtet, bei denen jede eine spezifische Strategie verfolgt, wird klar, dass der erste Schritt bei der Umstrukturierung des Sekretariats darin bestand, die Arbeitslogik der Teams zu organisieren das würde an vorderster Front bei der Implementierung und Überwachung des Betriebssystemverwaltungsmodells funktionieren; wie die Abteilung für die Erhaltung des museologischen Erbes, die Abteilung für die Förderung und Verbreitung der Kulturproduktion und die Abteilung für Kulturausbildung. Ein zweiter Schritt war die Schaffung der Monitoring Unit, damit diese einen Blick darauf werfen konnte Gruppe dieser Einheiten, wobei die Arbeitsstrategie jeder einzelnen Einheit verfolgt wird und gegebenenfalls eine Standardisierung der Prozesse vorgeschlagen wird.     

Die letzte und vielleicht symbolträchtigste Änderung dieses gesamten Prozesses war die Einrichtung der Überwachungseinheit im Jahr 2014, die genau auf die Forderung des Sekretariats reagierte: einen Bereich speziell für diese Überwachungstätigkeit einzurichten. Nicht nur von Verträge, Ziele und Maßnahmen, aber auch die Überwachung des Modells als Ganzes, die sogar eine Reflexion über die mittel- und langfristigen Auswirkungen des Modells entwickeln könnte, indem über allgemeinere Kriterien und Indizes nachgedacht wird. Es handelt sich um eine Maßnahme, die mit diesen Bewertungen eine Rückmeldung über den gesamten Prozess ermöglicht, die Aufschluss über die Angemessenheit, den Korrekturbedarf einer bestimmten Richtlinie oder eines bestimmten Verfahrens gibt“ (Information verbal).

3. Gesetzgebung und die ständige Suche nach einer Verbesserung des Modells 

Der Schaffung des ergänzenden Gesetzes Nr. 846 folgte die Konzeption von Dekreten und Resolutionen speziell für Betriebssysteme im Kulturbereich, in denen jeder zur Reifung des Verwaltungsmodells im Staat beitrug und Probleme und wichtige Änderungen wie Anforderungen hervorhob und Parameter bei der Verwaltung seiner Humanressourcen und größere Transparenz bei der Auftragsvergabe und dem Erwerb von Dienstleistungen und Produkten (in diesem Fall handelt es sich um das Dekret Nr. 50.611 vom 30. März 2006). Solche Probleme ergaben sich aus Forderungen der Ausrüstungsverwaltungseinheiten, der staatlichen Kontrollbehörden sowie der sozialen Organisationen selbst, die einerseits nur die Komplexität der Umsetzung dieses Verwaltungsmodells verdeutlichen und andererseits Andererseits der partizipatorische Charakter verschiedener gesellschaftlicher Instanzen bei der Konstruktion des Modells. 

Elizabeth Ponte (2012, S. 103) diskutiert dies: 

Diese Änderungen und Ergänzungen der gesetzlichen Bestimmungen zur Regulierung der Werbung im Kulturbereich in São Paulo zeigen den Reifeprozess dieses Modells sowie die Notwendigkeit einer ständigen Überprüfung der Verfahren und Verbesserungen in der Beziehung zwischen OSs und dem Staat. Trotz seiner noch jungen Geschichte ist es möglich, die Phasen der Konsolidierung der nichtstaatlichen öffentlichen Verwaltung im Kulturbereich in São Paulo zu visualisieren.

Meiner Meinung nach wird die Dynamik bei der Veröffentlichung von Dekreten und Resolutionen auf der Suche nach der Reife des Modells durch die Spezifität und Dynamik im kulturellen Bereich bestimmt. 

Hervorzuheben ist, dass alle durch Rechtsvorschriften vorgenommenen Änderungen und Ergänzungen zur Verbesserung des Managementmodells schrittweise und auf der Grundlage praktischer Erfahrungen durchgeführt wurden, die häufig der Theorie vorausgingen und letztendlich die Notwendigkeit der Festlegung von Verfahren durch Dekrete und Beschlüsse festlegten .  

5. Vorteile des Werbemanagementmodells  

Nach Jahren der Implementierung des Managementmodells der sozialen Organisation sind die Erfolge sichtbar und messbar. 

Erstens die Möglichkeit, dass sich das Sekretariat gezielt auf die Formulierung von Leitlinien und die Überwachung und Überwachung der Zielerreichung und Evaluierung konzentrieren kann, während soziale Organisationen für die Entwicklung von Programmen und Maßnahmen verantwortlich sind. 

In Bezug auf die Humanressourcen besteht die Möglichkeit, dass Betriebssysteme Agilität und Flexibilität bei der Einstellung von Teams haben, mit angemessener Vergütung und Zusatzleistungen, die bei Bedarf die Erneuerung des Personals ermöglichen. Dieses Problem trägt zu einer stärkeren Professionalisierung in diesem Bereich bei, sobald es möglich ist, auf dem Markt nach qualifizierten Fachkräften für ihre jeweiligen Funktionen zu suchen und außerdem die Ausbildung und Entwicklung der bereits eingestellten Personen zu fördern und zu unterstützen.  

Im konkreten Fall von Museen geht es um die Umsetzung museologischer Modelle, die die Besonderheiten der Betriebskette berücksichtigen Die Museologie erfordert die Existenz engagierter technischer Teams, die sich der verschiedenen Phasen dieser Kette bewusst und in der Lage sind, sie umzusetzen. Daher denke ich, dass dies ein Managementmodell ist, das auf die gesamte Dynamik der museologischen Betriebskette reagiert und sehr günstige Bedingungen für diese schafft.ica (Informationen verbal).

Ein weiterer hervorzuhebender Punkt betrifft eine der größten Herausforderungen, vor denen der brasilianische Staat in all seinen Bereichen heute steht: das Gesetz zur Steuerverantwortung, das die Grenze des Haushalts festlegt, den die Mächte zur Bezahlung des Funktionalismus verwenden können. Diese Herausforderung wird in Zeiten der nationalen Finanzkrise noch schlimmer, denn mit der Kürzung des Haushalts und der Aufrechterhaltung des Wertes der Beamten, da die Gehälter nicht gesenkt werden können, steigt der Prozentsatz und stößt immer sehr gefährlich an die Grenzen der Haushaltsverantwortung. 

Im Managementmodell der Sozialorganisation stammen alle vom Staat investierten Ressourcen, einschließlich der Bezahlung der über CLT eingestellten Mitarbeiter durch die Betriebssysteme, aus der Finanzierungsrubrik des Staates, haben jedoch keinen Einfluss auf diese Grenze des Steuerverantwortungsgesetzes. Dieses Problem ermöglicht es dem Staat, im Rahmen seiner Politik die Investitionsressourcen für soziale Organisationen zu erhöhen.  

Diese Flexibilität und Agilität sozialer Organisationen zeigt sich nicht nur bei der Einstellung von Mitarbeitern, sondern auch beim Kauf von Waren und der Einstellung von Dienstleistungen zur Umsetzung ihrer Arbeitspläne. 

Was die finanziellen Aspekte anbelangt, begann der Staat nach der Umsetzung des Modells, sich der Kosten jeder Kulturausrüstung und ihrer Programme bewusst zu werden, was bei der direkten Verwaltung nicht der Fall war. 

Laut dem damaligen Sekretär Marcelo Mattos Araujo waren beispielsweise in der direkten Verwaltung die Personalkosten in verschiedenen Bereichen stark verwässert, so dass es in diesem Bereich immer enorme Schwierigkeiten gab, genauere Kenntnisse zu erlangen.  

Verbunden mit dem Haushaltswissen des Kulturbereichs ist die qualifizierte und transparente Verwaltung dieses Budgets, durch die es möglich ist, die Umsetzung von Maßnahmen und deren langfristige Aufrechterhaltung zu planen und ggf. Maßnahmen gegenüber anderen zu priorisieren.  

Im Einklang mit diesen beiden Themen besteht die Möglichkeit, externe Ressourcen zu erhalten, die den Staatshaushalt ergänzen, um Arbeitspläne auszuführen, da dies eines der Ziele sozialer Organisationen ist, die nicht nur über spezielle Teams verfügen, sondern auch über solche ihre eigenen rechtlichen Bedingungen, um diese Ressourcen zu suchen, zu erhalten und zu verarbeiten.    

 Diese Mittelbeschaffung erfolgt nicht nur durch Sponsoring, sondern auch durch die Nutzung betrieblicher Mittel: zum Beispiel Kasse, Laden, Café, Raummiete für Veranstaltungen. Dies war auch eine Herausforderung und Schwierigkeit des direkten Managements. Diese operativen Ressourcen konnten nicht direkt auf die Ausrüstung selbst angewendet werden, sondern gingen beim Sekretariat ein und flossen in den Staatshaushalt ein, so dass der Rückfluss in die Ausrüstung selbst völlig indirekt oder in weiter Ferne erfolgte oder gar nicht existierte.  

„Diese Summe der Themen bedeutet, dass das Managementmodell diese Vision, dieses genauere Wissen und eine Aggregation von Werten ermöglicht und dies daher – das sehen wir deutlich in den Haushaltskuren des Sekretariats – zu einer Steigerung von.“ Staatliche Investitionen in Programm- und Ausrüstungshaushalte, insbesondere aufgrund der Möglichkeit des Sekretariats, diese Investitionen sichtbar zu machen“ (Information verbal).

Zusätzlich zu diesen Überlegungen, anhand derer ich seine Entwicklung tatsächlich verfolgen konnte, möchte ich einige sehr wichtige Aspekte erwähnen. 

Nach der Umstrukturierung des Sekretariats und, im Falle unseres Interesses, der Abteilung für die Erhaltung des Museological Heritage, stellten wir fest, dass die SEC begann, eine zielgerichtetere Rolle in Bezug auf Richtlinien und Nachverfolgung, Überwachung und Bewertung zu spielen, während die Betriebssysteme die Rolle überließen die Planung und Ausführung.  

Es gibt diejenigen, die das Verwaltungsmodell kritisieren und davon ausgehen, dass der Staat von der Verwaltung seiner Museen befreit ist, in Wirklichkeit jedoch seit seiner Einführung, was zu der oben hervorgehobenen Umstrukturierung und, im Vergleich zur direkten Verwaltung, zum Sekretariat der Museen geführt hat Kultur, in dieser von UPPM vertretenen Aufgabe, ist durch die klare Verbreitung ihrer Richtlinien und öffentlichen Richtlinien sowie durch Überwachung und Bewertung zunehmend im täglichen Leben museologischer Institutionen präsent. Es ist zu beachten, dass jeder Agent in dieser Beziehung (UM – UPPM – OS) sich der partnerschaftlichen Zusammenarbeit verschrieben hat, ohne sich gegenseitig zu stören, was zeigt, wie wichtig es ist, dass jeder seine Rolle gut kennt.  

UPPMs eigene Organisation der Technischen Komitees und die Umsetzung eines Zeitplans für vierteljährliche technische Besuche in Museen zeigen das Engagement, die Maßnahmen der OSs zu überwachen. 

Was die Planung der von Kultureinrichtungen zu entwickelnden Maßnahmen anbelangt, so muss diese Planung neben der Einhaltung der Richtlinien des Sekretariats, dessen öffentliche Ordnung klar dargelegt und veröffentlicht wird, während der Ausführung des Verwaltungsvertrags erfüllt werden, der eine Laufzeit von drei bis drei Monaten hat fünf Jahre Gültigkeit. Diese Tatsache sorgt für die Kontinuität von Maßnahmen und die Aufrechterhaltung von Programmen, die in der direkten Verwaltung einfach aufgrund persönlicher Probleme oder Einmischung des Managements oder, falls aufgrund mangelnder Ressourcen, ohne eine umfassende Analyse der Prioritäten oder Auswirkungen auf die Öffentlichkeit eingestellt werden könnten.  

Ein weiterer Gewinn war meiner Meinung nach die Umsetzung des sogenannten Mittelbereichs, den es in Museen zur Zeit der Direktverwaltung nicht gab, sowie die Abgrenzung des Endbereichs und die Professionalisierung beider.  

Im Fall von Museen beziehen sich die Endaktivitäten auf die Erforschung, Bewahrung und Kommunikation eines bestimmten Erbes, während die Mittelaktivitäten die administrativ-finanziellen Maßnahmen sind, die die Erreichung der Hauptziele des Museums sicherstellen (BRUNO; ARRUDA; FIGOLS, 2010). S. 64). 

O Wissensstand über Abläufe und Prozesse, die in der Verwaltung einzuhalten sindration eines Managementvertrages führte zur Spezialisierung, nicht nur der Teams der Management Units von der SECsowie von sozialen Organisationen eingestellte Fachkräfte, die mit der Entwicklung von Aktivitäten beginnen würden Finalistik. Im konkreten Fall von Museen sind es die Bereiche-Die Umwelt entstand nach der Umsetzung dieses Managementmodells, das eng mit den Strukturen sozialer Organisationen verknüpft ist, mit der Einrichtung von Abteilungen für Personalwesen, Informationstechnologie, Infrastruktur, Gebäudesicherheit und Finanzen.

In dieser Logik würden die technischen Bereiche der Museen, sogenannte Endbereiche, aus Fachkräften bestehen, die auf das Thema jedes Ausrüstungsgegenstands spezialisiert sind, während die mittleren Bereiche aus Fachkräften anderer Arbeitsmärkte bestehen würden, die verantwortlich wären für die Vertragsabwicklung. Daher neigt eine soziale Organisation, die über mehr als einen Verwaltungsvertrag verfügt, dazu, sich so zu organisieren, dass es einen einzigen Mittelbereich gibt, der mit technischen Teams arbeitet, die mit jedem Museum verbunden sind.    

In der Reihenfolge der Fortschritte und Gewinne, die das Managementmodell vom Zeitpunkt seiner Implementierung bis zum gegenwärtigen Zeitpunkt bieten konnte, wurden viele Erfolge erzielt und viele Anpassungen waren notwendig. Hervorzuheben ist vor allem, dass die Partnerschaft mit dem Staat und den Kontroll- und Überwachungsstellen, wie dem staatlichen Rechnungshof und dem Finanzministerium, erheblich gewachsen ist, wobei jeder seine Rolle und Möglichkeiten für Verbesserungen im Prozess erkannt hat.  

Das Modell der sozialen Organisation erwies sich auch in Zeiten von Budgetkürzungen als durchsetzungsfähig, da es möglich war, vorrangige Maßnahmen abzubilden und Entscheidungen zu treffen, die sich auf die Nichtunterbrechung wichtiger Programme für die museologische Betriebskette konzentrierten, zusätzlich zu Entscheidungen über die Erhöhung Mittelbeschaffung aus anderen Quellen als staatlichen Transfers. 

Darüber hinaus glaube ich ohne Zweifel, dass der größte erzielte Gewinn das Maß an Transparenz und die Rückkehr zur Gesellschaft durch die ständige Veröffentlichung von Verträgen, Arbeitsplänen, Abrechnungen, Gehältern, Personaleinstellungen, Einkaufs- und Serviceprozessen war. 

Allerdings mangelt es dem Modell des Werbemanagements auch heute noch an Verteidigung und Erklärung. Trotz der sichtbaren und greifbaren Ergebnisse, die von OSs verwaltete Museen präsentieren, bleibt die Frage: Was wird die nächste Herausforderung sein?  

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Dieser Artikel wurde aus der Dissertation extrahiert, die beim Interunit Masters Program in Museology – USP vorgelegt wurde. 

Um auf die vollständige Dissertation zuzugreifen, klicken Sie hier.