El blog de Pina

Correo: Organización Social: un modelo de gestión de la cultura en el Estado de São Paulo

Publicado el 28 de octubre de 2024

-

: Artículos

A partir de 2005, el modelo de gestión por Organización Social de la Cultura se hizo realidad para los museos del Estado de São Paulo, cuando se inició la firma de Contratos de Gestión entre las Organizaciones Sociales y la Secretaría de Cultura, Economía e Industria Creativa del Estado de São Paulo. São Paulo – SCEIC – SP. El modelo, que generó mucha controversia, ha demostrado ser indiscutiblemente fructífero porque ha aportado beneficios, agilidad y mayor transparencia a la administración pública, a los museos y al público. Sin embargo, este modelo encuentra un terreno fértil en el que la gestión museística cualificada ha sido ampliamente debatida y es cada vez más urgente para los museos.

“Es necesario pensar la cultura como un presente porque es un organismo vivo, en constante transformación. Y su materialización depende de una relación intrínseca entre creatividad, planificación y oportunidad. Creatividad para la creación, planificación para la ejecución y oportunidad porque lo imprevisto, sea positivo o negativo, es parte integral de la actividad cultural”

PUENTES, ISABEL. Para la gestión pública: Organizaciones Sociales, OSCIPS y gestión pública no estatal en el área de la cultura. São Paulo: Rumos Itaú Cultural, 2012.

1. Reforma del Estado 

Es importante comprender la implementación del modelo de gestión por Organización Social, en São Paulo, en un contexto más amplio, el del contexto de la Reforma del Estado o reforma de la Gestión Pública, realizada en los años 90. 

A partir de los años 70, el Estado entró en crisis, debido al crecimiento poblacional distorsionado y al proceso de globalización, convirtiéndose en la principal causa de la reducción de las tasas de crecimiento económico, el aumento de las tasas de desempleo y el aumento de la tasa de inflación (BRESSER- PEREIRA, 1997). 

Con intenciones de cambios económicos, fiscales y gerenciales, la Reforma implicó cuatro problemas: 

el. La delimitación del tamaño del Estado;
b. La redefinición del papel regulador del Estado;
w. La recuperación de la capacidad financiera y administrativa para implementar las decisiones políticas tomadas por el gobierno;
d. El aumento de la gobernabilidad o de la capacidad política del gobierno para mediar intereses, garantizar la legitimidad y gobernar.

Así, bajo el liderazgo del entonces Ministro de la Administración y Reforma del Estado, Luiz Carlos Bresser Pereira, la reforma señaló, entre sus objetivos, la calificación de las carreras y de los directivos públicos y el funcionamiento eficiente del aparato público, apuntando a un aparato del Estado fuerte, eficiente y más moderno y comprendió tres dimensiones: 

[...] a) una dimensión institucional-jurídica, orientada a descentralizar la estructura organizativa del aparato del Estado mediante la creación de nuevos formatos organizativos, como agencias ejecutivas y reguladoras, y organizaciones sociales; b) una dimensión gse definen por una mayor autonomía y la introducción de tres nuevas formas de rendición de cuentas para los directivos (gestión por resultados, competencia gestionada por la excelencia y control social) en sustitución parcial de regulaciones rígidas.supervisión y auditoría, que caracteriza a la administración burocrática; yc) una tenueidea cultural, de cambio de mentalidad, con el objetivo de pasar de la desconfianza general que caracteriza a la administración burocrática a una confianza mayor, aunque limitada, propia de la administración gerencial. (BRESSER-PEREIRA, 1995)..  

Se implementaron varias estrategias, como la creación de nuevas carreras para servidores públicos; la privatización de actividades económicas que podrían ser racionalizadas por el mercado; el establecimiento de agencias reguladoras; y la planificación y financiación pública de servicios sociales y científicos que no sean exclusivos del Estado, a través de la publicidad de estos servicios, que tendrían sus fines contratados con la sociedad civil (NETTO, 2015). 

Otra forma de conceptualizar la reforma del Estado en curso es entenderla como un proceso de creación o transformación de instituciones, con el fin de incrementar la gobernabilidad y la gobernabilidad [...]. Es para enfrentar la crisis de gestión estatal que se propone habilitar a las organizaciones sociales para asumir la prestación de servicios que no son exclusivos del Estado (BRESSER-PEREIRA, 1997, p. 19).

De este brevísimo informe sobre la Reforma del Estado nos interesa, en particular, el proceso de delimitación del área de actividad del Estado, en el que se reconoció que no debe realizar directamente actividades en las áreas social y científica. , por no ser exclusivas de éste y por no involucrar al poder del Estado, a saber: escuelas, universidades, centros de investigaciones científicas y tecnológicas, guarderías, hospitales, museos, orquestas sinfónicas, estaciones de radio y televisión, entre otros. 

Esto se debe a que los mayores problemas identificados en el Estado brasileño fueron el exceso de burocracia y formalismo, en el que faltaron instrumentos e incentivos para la mejora constante de los servicios mencionados anteriormente, falta de agilidad y búsqueda de resultados concretos.  

Sobre la crisis de la gestión del Estado, Claudia Costin comentarios que 

[...] Las restricciones burocráticas típicas de un órgano de administración directa son, en parte, necesarias para frenar el clientelismo. Son, sin embargo, un grave problema cuando se trata de actividades que requieren creatividad, flexibilidad y agilidad, propias de las actividades artísticas” (COSTIN, 2005, p. 114)

Por tanto, uno de los puntos de la Reforma apuntaba a formular las bases jurídicas de un nuevo modelo de prestación de servicios públicos, una colaboración entre los poderes públicos y las instituciones sin fines de lucro, que comenzaría a prestar servicios que no son exclusivos del Estatal, actividades denominadas finalistas, dando lugar a un modelo de gestión pública conocido como publicidad, contractualización o simplemente gestión pública no estatal para ser aplicado en las áreas de salud, ciencia y tecnología y cultura.  

En este caso, las personas jurídicas sin fines de lucro – en forma de asociaciones, fundaciones o institutos – controladas directamente por la sociedad a través de sus consejos de administración, reciben una calificación que cumple ciertos requisitos previos, que les permite asociarse con el Estado para a recibir recursos públicos para la gestión de bienes y equipos del Estado (PONTE, 2012). A su vez, estas entidades se comprometen a cumplir obligaciones y objetivos. 

Es importante resaltar que hubo un claro entendimiento de que las actividades no exclusivas del Estado no debían permanecer en esta forma, pero tampoco se justificaba su privatización, al tratarse de actividades subsidiadas por el Estado y, en algunos casos, por voluntarios. Las donaciones de la sociedad y nunca deben centrarse en el beneficio y el consumo privado, la fundación de empresas privadas. 

Quede claro que Privatización es el proceso de transformar una empresa estatal en privada, y Publicación es el acto de transformar una organización estatal en una organización de derecho privado, pero pública no estatal, es decir. , estamos hablando de una “tercera forma de propiedad relevante en el capitalismo contemporáneo: la propiedad pública no estatal” (BRESSER-PEREIRA, 1997, p. 25). 

Sería la creación de un nuevo tipo de institución pública no estatal, guiada por el interés público, guiada por estrategias y políticas trazadas por funcionarios electos, supervisada por el Estado, comprometida con la transparencia, sujeta al control social y dotada de autonomía. necesaria para la búsqueda constante de la eficiencia y la excelencia (LOBO, 2014, pág. 30).

Organización y Difusión Social fue el nombre que recibió el proyecto incluido en el Plan Maestro de Reforma del Aparato del Estado, lanzado en 1995 por el gobierno federal. En 1998 se sancionó la Ley N° 9637, la denominada Ley OS.  

Sin embargo, en ese momento, el grupo de oposición al actual Gobierno Federal estaba en contra de las propuestas de Reforma del Estado, cuyo principal objetivo eran las privatizaciones que se llevarían a cabo, como fue el caso en el área de las telecomunicaciones. En este contexto, la perspectiva de publicidad era, a los ojos de este grupo, una forma de privatización camuflada del sector público. Incapaz de impedir la aprobación de la nueva legislación, este grupo interpuso, en diciembre de 1998, una Acción Directa de Inconstitucionalidad (ADI) contra la Ley nº 9.637 y presentó ante el Supremo Tribunal Federal un pedido de Medida Cautelar para suspender inmediatamente todos los efectos. de la citada ley. 

El desarrollo de esta Acción no impidió que varios Estados implementaran versiones locales de la Ley OS, pero mantuvo cierto grado de incertidumbre entre sus agentes y defensores. Finalmente, el 16 de abril de 2015, el Supremo Tribunal Federal rechazó la ADI y votó a favor de la Ley OS, acordando que la ejecución de servicios públicos como salud, enseñanza, investigación, cultura y preservación del medio ambiente no es responsabilidad exclusiva del Estado, siempre que se cumplan los criterios de control establecidos en el artículo 37 de la Constitución Federal, que determina la obediencia a los principios de legalidad, impersonalidad, moralidad, publicidad y eficiencia. 

Sin embargo, en mi opinión, fue esta batalla la que acabó derivando en una publicidad negativa sobre el modelo de gestión y parte de la sociedad todavía defiende que la gestión por publicidad es una forma de privatización, en gran medida por el desconocimiento de los detalles de la legislación. . y los resultados obtenidos. 

 2. La implementación del modelo en el Estado de São Paulo y la reestructuración de la Secretaría de Cultura Economía e Industria Creativa – SCEIC – SP 

A partir de la Ley N° 9637/1998, varios Estados de la Federación comenzaron a implementar versiones locales de la Ley OS.  

Específicamente en el área cultural, en 1999, fue inaugurada la primera Organización Social en la ciudad de Fortaleza – Ceará, para gestionar Dragão do Mar – Centro de Arte e Cultura, experiencia seguida por los Estados de Bahía y Minas Gerias, que también fueron adhiriéndose al nuevo modelo.   

En el Estado de São Paulo, esta adhesión se produjo a través de la Ley Complementaria 846 de 1998, promulgada por el gobernador Mário Covas, creando la posibilidad de calificar Organizaciones Sociales en las áreas de salud y cultura. 

El entonces Secretario de Cultura, Marcos Mendonça, consciente de los estudios que se estaban realizando en la Casa Civil, con miras a calificar OS para el área de salud, logró, “en una acción resultante de último momento” (CONSTIN, 2005 ), que incluyó el área de cultura en la Ley “El Secretario se mostró preocupado por la insuficiencia del actual modelo de funcionamiento de la Orquesta Sinfónica del Estado de São Paulo – OSESP (.Ibid., pag. 111). El foco de propuesta de utilización del modelo de gestión publicitaria, en el Estado de São Paulo y para el área de cultura, fue la necesidad de regularizar a los profesionales del área, que eran contratados de manera inadecuada, debido a los estándares de contratación del sector público. . 

SCEIC – SP había intentado suplir la falta de personal con contratistas, que incluían contratos a través de BANESER y, posteriormente, a través de contratos temporales sin relación laboral, los llamados trabajadores acreditados.  

Estas formas de contratación dieron lugar a distorsiones de todo tipo: empleados fantasmas, falta de perfil específico para los puestos, salarios inadecuados y empleados acreditados que, a pesar de la cuestión temporal que permea la naturaleza de la prestación de servicios, trabajaron para el Departamento durante años. En 2003, estos profesionales acreditados sumaban 3.500 profesionales repartidos entre la Secretaría y los equipamientos culturales del Estado (LEVY apud CRUZ, 2009). 

Debido a esta realidad, el Ministerio Público del Trabajo impuso un Término de Adecuación y Conducta (TAC) a la Secretaría, a partir del cual se determinó que todos los empleados que se encontraran en esta situación debían ser despedidos antes de julio de 2007 (CRUZ, 2009). 

Además, la falta de personal en la Secretaría precedió a un problema de gestión que resultó en la falta de rutinas de trabajo y de personal para la formulación, ejecución y control de las políticas culturales, principalmente en lo que respecta a las actividades de seguimiento realizadas sobre los equipos de la Secretaría. 

Además del problema de los recursos humanos, hubo una cuestión financiera, ya que el área de Cultura siempre ha representado uno de los presupuestos más pequeños del Estado. 

El tema se desarrolló en dos aspectos: los equipos culturales que formaban parte de la Secretaría no estaban establecidos, en el presupuesto, como unidades de gasto, por lo que el Estado no sabía cuánto costaba, en realidad, mantener cada equipo, por lo que , los recursos disponibles para el mantenimiento de sus actividades eran inferiores a las demandas reales de la zona. 

La Secretaría concentró su presupuesto y lo distribuyó según los proyectos presentados o “la visibilidad política que las unidades pudieran ofrecer”. Esta forma de gestión fue cuestionada por el Tribunal de Cuentas del Estado, que detectó signos de mala gestión, fraccionamiento de las ofertas y abuso de un procedimiento caracterizado por la excepcionalidad” (CRUZ, 2009, p. 11). 

A pesar de la inclusión del área cultural en la Ley de 1998, ninguna OS fue habilitada ni se firmó Contrato de Gestión hasta 2004, cuando las Organizaciones Sociales Fundação OSESP y Amigos do Projeto Guri pasaron a gestionar la Orquesta Sinfónica del Estado y el Projeto Guri, respectivamente.  

Este hecho se explica porque, durante este período, la propuesta del modelo generó desconfianza tanto entre los profesionales del equipamiento cultural, que desconfiaban de la propuesta de transferencia de fondos y seguimiento por parte del Estado, como entre los empleados de la Secretaría, que consideraban el modelo es una forma encubierta de contratar mano de obra y reducir el papel del Estado en la implementación de la política cultural (en preparación). 

Por lo tanto, la implementación del modelo se inició durante la gestión de Claudia Costin como Secretaria de Cultura (2003 a 2005), cuyo eje de gestión fue superar esta resistencia, logrando la implementación del modelo con la habilitación de las primeras Organizaciones Sociales, que firmaría los primeros Contratos de Gestión.  

En el área de museos, la primera Organización Social calificada fue la Associação dos Amigos da Pinacoteca do Estado, en 2005, que, en diciembre del mismo año, firmó su primer Contrato de Gestión con la Secretaría. 

Según la entrevista realizada a Silvia Antibas, quien durante la implementación del modelo coordinó el Departamento de Museos y Archivos – DEMA de la Secretaría de Cultura, todo el trabajo de desarrollo de cómo funcionaría el modelo de gestión se realizó bajo la coordinación de La secretaria Claudia Costin, en conjunto con la Casa Civil del Gobierno del Estado, la Asesoría Jurídica de la Secretaría y los coordinadores de los demás departamentos quienes con base en lo que se venía realizando en el área de Salud diseñaron lo que se practicaría en el área de Cultura.        

Además, según Antibas, fue extremadamente fructífero el hecho de que la mayoría de los museos ya contaran con el apoyo de Asociaciones de Amigos, entidades sin fines de lucro cuyo objetivo era, a través de la participación de la sociedad civil, obtener ayuda financiera para sus museos específicos. Hubo un creciente uso de Leyes de Incentivos Culturales, la participación en convocatorias de promoción, así como la contratación de personal especializado a través de Asociaciones. Estas Asociaciones, al implementar la gestión por parte de OS, fueron incentivadas por la SEC a organizarse dentro de los requisitos de la ley, para calificarse como Organizaciones Socioculturales y poder celebrar Contratos de Gestión con el Estado. 

“Como ya trabajamos con las Asociaciones de Amigos, nosotros (Departamento de Museos y Archivos – DEMA) tuvimos la experiencia de trabajar con ONG junto con los museos. Esto nos brindó una gran experiencia para formular nuestro modelo de gestión junto con las OS. Sin embargo, hubo que esperar, en ese momento, a que las Asociaciones calificaran como Organizaciones Sociales” (información verbal).

En entrevista con Claudineli M. Ramos, quien asumió como Coordinadora de la Unidad de Preservación del Patrimonio Museológico – UPPM en 2008, destaca que, en un principio, la gestión por parte de OS no es tanto un modelo de asociación, sino más bien un modelo de promoción, ya que La SEC ve la importancia de promover las calificaciones de las asociaciones de amigos. Esto se debe a que, en ese momento, no existían Instituciones de la Sociedad Civil con trayectoria de actividad en el área cultural capaces de calificar como Organizaciones Sociales y asumir una alianza con el Estado (información verbal)..     

Cabe señalar que estas primeras Organizaciones Sociales, originadas en las Asociaciones de Amigos de los Museos de São Paulo, tuvieron, en sus orígenes, lo que se suele llamar un nacimiento vocacional, pues cada una de ellas ya estaba organizada en torno a un museo específico y tenía al menos su objetivo central es gestionar ese museo en particular y ningún otro. Tanto es así, que los primeros Contratos de Gestión se firmaron directamente con estos SO, sin el uso de avisos públicos.ix 

Superada esta primera etapa, estas Organizaciones Sociales evolucionaron hacia estructuras más robustas y altamente profesionalizadas, con una gobernanza interna bien estructurada, muy diferente a la composición inicial de las Asociaciones de Amigos. El sector evolucionó y aparecieron otras instituciones que calificaban como OS. La SEC se dio cuenta de que era hora de iniciar convocatorias públicas para seleccionar qué sistema operativo gestionaría sus instalaciones culturales. Así, en 2009 la UPPM fue la primera Unidad Gestora de la Secretaría en publicar una convocatoria pública, en este caso para gestionar el Museo Afro Brasil (información verbal). 

Por lo tanto, las Asociaciones de Amigos constituyeron la base del ideal de participación de la sociedad civil que propugnaba la Reforma del Estado, idealizada por Bresser Pereira, en la que 

[...] el estado Estará actuando en colaboración con la sociedad y de acuerdo con sus deseos. (…) Será un Estado que no utilizará burócratas estatales para realizar servicios sociales y científicos, sino que contratará competitivamente organizaciones públicas no estatales (BRESSERPEREIRA, 1997, pág. 52).

Vimos que la SCEIC – SP necesitaba utilizar el modelo de gestión de la Organización Social para resolver los problemas derivados de las dificultades en la contratación de recursos humanos adecuados, tanto por la falta de un perfil específico para algunos puestos como por los salarios inadecuados y precarios. relación laboral. 

Este tema afectó no sólo a los equipamientos culturales del Estado, sino a la propia estructura de la Secretaría, lo que generó otro problema: la falta de rutinas de trabajo y de personal para la formulación, ejecución y control de las políticas públicas culturales, así como la falta de actividades de seguimiento. realizados en el equipo. Por lo tanto, se puede decir que la adopción del nuevo modelo buscó remediar esta debilidad estructural de la SEC y, por otro lado, el uso del modelo en sí hizo necesario reformular la estructura de la Secretaría para cumplir con los exigencias de una gestión cualificada.  

En el caso concreto de SCEIC-SP, una de las razones para implementar el modelo OS, se debió precisamente a la fragilidad estructural de la SEC que, como sabemos, no logró tener un cuerpo funcional que cubría sus necesidades. Entonces, esta fragilidad estructural en términos de empleados fue una de las razones que llevaron a la adopción del modelo de gestión. Además, la estructura misma, la forma en que la Secretaría se organiza y piensa, fue reformulada y tuvo que ser adoptada con el modelo de gestión. porque el Secretaría pasó de ser una Secretaría ejecutiva, es decir una Secretaría que ejecuta acciones, a ser una Secretaría propositiva, en términos de lineamientos y seguimiento, seguimiento y evaluación. (información verbal).

La reorganización de la Secretaría se produce tras el Decreto N° 50.941, de julio de 2006, que deroga el Decreto N° 20.955, de 1 de junio de 1983. El cambio de una Secretaría ejecutiva a una Secretaría propositiva se hace evidente al analizar, en ambos Decretos, los Campos Funcionales de la SEC y las Estructuras Básicas allí propuestas. 

Decreto núm. 20.955 del 1 de junio de 1983. Título II – Artículo 2.
El Ámbito Funcional de la Secretaría de Cultura lo constituye: 
Decreto núm. 50.941 de 5 de julio de 2006. Título II – Artículo 2.
El Ámbito Funcional de la Secretaría de Cultura lo constituye: 
  1. Ejecución de la política de Estado para proteger la cultura; 
  2. La promoción, documentación y difusión de las actividades artísticas y de las ciencias humanas; 
  3. Promover la defensa del Patrimonio Histórico, Arqueológico, Artístico, Paisajístico y Turístico del Estado; 
  4. La contribución al desarrollo, y en general, de las actividades artísticas; 
  5. Apoyo a la cultura, de acuerdo con los lineamientos establecidos por la Ley núm. 10.294, de 3 de diciembre de 1968; 
  6. La promoción de actividades educativas y culturales a través de la radio y la televisión.
  7. Promover y fomentar la investigación en Artes y Ciencias Humanas.  

 

  1. Formulación, planificación, coordinación y ejecución de la política cultural del Estado. 
  2. Formulación, propuesta de lineamientos, planificación, coordinación y control estratégico en las siguientes áreas: 
  3. Valorización, promoción, documentación y difusión de actividades artístico-culturales y de ciencias humanas; 
  4. Promoción de la defensa y preservación del patrimonio Histórico, Arqueológico, Artístico, Paisajístico y Turístico del Estado; 
  5. Promoción de la preservación y difusión cultural del Estado de São Paulo; 
  6. Capacitación en el área cultural, incluyendo la promoción de actividades educativas y culturales a través de radio y televisión; 
  7. Promoción y preservación de la memoria del Estado. 
  8. Seguimiento y evaluación de las actividades descritas en los párrafos anteriores.
  9. Contribución al desarrollo cultural y a las actividades artísticas en general; 
  10. Promoción de la cultura, de acuerdo con los lineamientos que marca la legislación vigente;
  11. Promoción y fomento de la investigación y el estudio en Artes y Ciencias Humanas; 
  12. Supervisión de la administración de equipamientos culturales y recepción y análisis de informes de gestión; 
  13. Integración cultural entre el Estado de São Paulo y otros países de América Latina; 
  14. Formulación e implementación de la política estatal en materia de archivos y gestión documental. 

Cuadro 1 – Comparación de los Decretos 20.955, de 1 de junio de 1983, y 50.941, de 5 de julio de 2006, en relación con el Ámbito Funcional de la Secretaría de Cultura. 

Fuente: Bianca Corazza, radicada en SÃO PAULO (1994, 2006). 

Mientras que el Decreto de 1983 aborda la ejecución y promoción, el Decreto de 2006 sitúa como Campo Funcional de la SEC la formulación, planificación, coordinación y ejecución de la política cultural del Estado. Todos los del primer Decreto entrarán en vigor en el Decreto posterior como ejes temáticos de “formulación, propuesta de lineamientos, planificación, coordinación y control estratégico”. Estos ejes temáticos incluyen la preocupación por el seguimiento y evaluación de las actividades descritas y que se convertirían en puntos focales en el seguimiento de los Contratos de Gestión. Por ello y, no obstante, como novedad, se combina con la “supervisión de la administración de equipamientos culturales y la recepción y análisis de informes de gestión”.  

Por lo tanto, es claro que el Campo Funcional de la Secretaría debía abarcar las demandas que surgen del modelo de gestión de las Organizaciones Sociales, en el que las alianzas con entidades privadas se basan en la formulación de lineamientos y políticas públicas claras y el control y seguimiento de las acciones desarrolladas, a través de criterios de evaluación establecidos y, transparencia y buen uso de los recursos públicos.  

Finalmente, los cambios en la estructura de la Secretaría completaron los cambios necesarios para comenzar a operar el modelo. 

Decreto núm. 20.955 del 1 de junio de 1983. Título III. Capítulo 1. Artículo 3 

Estructura básica. 

Decreto núm. 50.941 de 5 de julio de 2006. 

Título III. Capítulo 1. Artículo 3 

De la estructura básica: 

La Secretaría de Cultura tiene la siguiente estructura básica: 

I – Administración centralizada; 

  1. oficina del secretario 
  2. Asistencia técnico 
  3. Departamento de Artes y Ciencias Humanas – DACH 
  4. Departamento de Actividades Culturales Regionales – DARC 
  5. Departamento de Museos y Archivos – DEMA 
  6. Consejo Estatal de Artes y Ciencias Humanas 
  7. Consejo para la Defensa del Patrimonio Histórico, Arqueológico, Artístico y Turístico del Estado – CONDEPHAAT  

II – Administración Descentralizada: Fundação Padre Anchieta – Centro Paulista de Rádio e TV Educativa. 

 

La Secretaría de Cultura tiene la siguiente estructura básica: 

I – Secretaría 

II – Consejo Estatal de Cultura 

III – Consejo Rector de la Lotería de Cultura 

IV – Consejo para la Defensa del Patrimonio Histórico, Arqueológico, Artístico y Turístico del Estado – CONDEPHAAT 

V – Comité de Evaluación 

VI – Unidades de Actividad Cultural 

  1. Unidad de Promoción y Difusión de la Producción Cultural – UFDPC 
  2. Unidad de Conservación del Patrimonio Museístico – UPPM 
  3. Unidad de Entrenamiento Cultural – UFC 
  4. Unidad de Archivo Público Estatal 
  5. Unidad de Preservación del Patrimonio Histórico – UPPH 
  6. Párrafo único – La Secretaría de Cultura también tiene las siguientes entidades vinculadas: 
  7. Fundación Padre Anchieta – Centro Paulista de Rádio e TV Educativa 
  8. Fundación Memorial de América Latina. 

Cuadro 2 – Comparación de los Decretos 20.955, del 1 de junio de 1983, y 50.941, del 5 de julio de 2006, en relación con la estructura básica de la Secretaría de Cultura. 

Fuente: Bianca Corazza, radicada en SÃO PAULO (1994, 2006). 

En primer lugar, existe una clara separación entre las Consejerías y las Unidades de Actividades Culturales que, a su vez, sustituyen a los Departamentos. El cambio de departamento a unidad es sumamente significativo y demuestra una clara intención de mejorar la organización de los equipos, que trabajaron en contacto con los equipos de la Secretaría y de los profesionales que utilizan estos equipos, que desarrollaron allí sus actividades finales. Es concebible que la Secretaría pase a adoptar la idea de una Unidad Estratégica de Negocios, que designe una entidad dentro de una Organización, con misión, objetivos y estrategias propias y que tenga autonomía estratégica y operativa (STRATEGIC…, 2016). Dentro de esta premisa, las Unidades se organizaron y comenzaron a desarrollar lineamientos y dar seguimiento a las áreas archivística, museológica, de difusión y promoción cultural.    

El Departamento de Museos y Archivos – DEMA, estaba integrado por un equipo que desarrollaba básicamente acciones de organización y actualización de colecciones y debía: orientar a las unidades culturales y opinar sobre la provisión de apoyo financiero para las actividades; establecer programas de internalización cultural y estimular la relación de sus unidades con entidades de la Capital, el interior del estado, el país y el extranjero. Además, era responsabilidad del DEMA fomentar la expansión y creación de bibliotecas en el estado. 

Las Unidades creadas por el Decreto 50.941, a su vez, comprenden una estructura segmentada en grupos o departamentos que desempeñarán sus funciones. En este caso, la Unidad de Preservación del Patrimonio Museológico – UPPM, que reemplaza a la DEMA, gana una estructura dividida en: Grupo de Preservación del Patrimonio Museológico; Grupo de Coordinación Técnica del Sistema de Museos del Estado de São Paulo y Centro de Apoyo Administrativo, este último presente en todas las demás Unidades. 

Cabe resaltar que las Bibliotecas salen de la estructura de la entonces UPPM para aparecer en la Unidad de Promoción y Difusión de la Producción Cultural, vinculada al Departamento de Difusión Cultural, con un Centro Bibliotecario.  

Las atribuciones de la UPPM crecen o se describen con más detalle en 18 incisos del artículo 51. De estos incisos destacamos los que ya aluden al modelo de gestión de la publicidad, ya sea en lo que se refiere a lineamientos de política pública, seguimiento y evaluación, y tampoco seguimos Los proyectos realizados con fondos incentivados: 

IV – Orientar sobre los lineamientos de política cultural de sus equipamientos culturales y entidades afines, nacionales y extranjeras. 

VI – Colaborar en el desarrollo de proyectos, normas y manuales de procedimientos, buscando su conocimiento y estandarización.  

IX – Vigilar y evaluar los resultados de los Contratos de Gestión que tengan por objeto exhibir y preservar el patrimonio cultural de los museos del Estado, de conformidad con los artículos 95 y 96 de este decreto. 

XI – Emitir dictámenes sobre proyectos de fomento y promoción de la cultura en su ámbito de actuación.  

XVI – Analizar procesos y archivos que le sean enviados  

(SAO PAULO, 2006). 

Es importante resaltar que, además de las atribuciones postuladas en el Decreto, la UPPM se organizó de tal manera que 

 […] actuar en el ámbito de la implementación de políticas públicas, con enfoque estratégico y multiplicación de las mejores prácticas para todos los museos del Estado, orientando y supervisando la gestión de los museos de la SEC y estructurando el sistema de museos del Estado de SP. No deberá actuar en la ejecución de exposiciones y formaciones específicas u otras actuaciones de alcance limitado o meramente burocráticas (UNIDAD DE CONSERVACIÓN DEL PATRIMONIO MUSEOLÓGICO, 2008, p. 5).

Se reorganiza estructuralmente la Unidad de Gestión del museo, con el objetivo de poner fin a la gran rotación de personal en favor de un equipo cualificado (aunque pequeño), compuesto por museólogos y técnicos. En 2008, la UPPM creó los Comités Técnicos, grupos de trabajo enfocados en monitorear la ejecución de los Planes de Trabajo y metas establecidas en los Contratos, incluyendo el inicio de visitas técnicas. en el lugar, en cada Museo: Comité de Política de Colección, Comité de Infraestructura, Comité Educativo, Comité de Comunicación y Comité de Indicadores (información verbal).         

Volviendo al Decreto, se discute el significado de entidades museísticas, exponiendo pública y formalmente, por primera vez, el concepto de museo que comparte la SEC como el ideal a trabajar.  

[...] Las instalaciones culturales caracterizadas como instituciones se consideran entidades museísticas. PermanentesCon colecciones abiertas al público para  propósito de estudio, investigación, educación, disfrute y deleite, y que tienen un personal adecuado a su funcionamiento (SÃO PAULO, 2006, énfasis agregado).

Además de la presentación de la definición expuesta anteriormente, los equipos culturales se enumeran, uno por uno, en el artículo 71 del Decreto N° 50941 y se establece, a través del artículo 69, que estos equipos están destinados a lograr las actividades finales del Secretaría de Cultura, es decir, actividades que no son exclusivas de ser desarrolladas por el Estado, pudiendo por tanto ser gestionadas por entidades privadas, en colaboración con el Estado.  

Se observa, por tanto, que existe preocupación por dejar claros los temas que legitiman el nuevo modelo de gestión, ya en el Decreto que reorganiza la estructura de la Secretaría, ya que no se puede disociar un tema del otro. 

Los artículos 94 y 95 del Decreto establecen los lineamientos y tareas de las Unidades Culturales en la administración de los contratos de gestión, con Organizaciones Sociales, incluyendo: definición de lineamientos, evaluación de propuestas de SO, inspección a través de visitas técnicas, medición del nivel de cumplimiento de los objetivos de cada contrato, medición del cumplimiento de metas establecidas en el Plan de Trabajo, elaboración de informes técnico-financieros y presentación de opiniones al Comité de Evaluación de la Secretaría. 

Otro capítulo a insertar en este Decreto es el que presenta las funciones del Comité Evaluador, que fue creado por el Decreto nº 43.493, de 29 de septiembre de 1998, el mismo que prevé la calificación de las Organizaciones Sociales. 

La Comisión es entonces responsable de monitorear la ejecución de todos los Contratos de Gestión de la SEC, de conformidad con ese Decreto y cuenta con una célula de apoyo administrativo.  

Otra cuestión a destacar es el hecho de que el Decreto de 1983 enumeraba las funciones de los Directores de equipamientos culturales, más precisamente de museos, que en ese momento eran nombrados por el Secretario de Cultura. Esta redacción ya no existe en el Decreto de 2006, ya que los Directores de las instituciones, con base en el nuevo modelo de gestión, ahora son contratados por el Consejo Directivo, máximo órgano ejecutivo de la Organización Social.   

La reestructuración de la Secretaría de Cultura, en detrimento del modelo de gestión contractual, culmina con la creación de la Unidad de Seguimiento de Contratos de Gestión – UM, mediante el Decreto nº 59.046, de 5 de abril de 2013 (SÃO PAULO, 2013). 

Se creó la Unidad de Seguimiento para trabajar en todos los Contratos de Gestión de la Secretaría de Cultura. Reportando directamente a la Secretaría, las tareas de la UM son establecer lineamientos para el seguimiento de los Contratos de Gestión por parte de cada Unidad de Gestión. La Unidad de Seguimiento viene trabajando en orientar y estandarizar los procedimientos, desde la convocatoria pública, análisis y proceso de selección de la Organización Social elegida para celebrar un determinado Contrato, analizando y emitiendo dictámenes sobre las propuestas presupuestarias de las SO participantes en la convocatoria pública; en la evaluación de la responsabilidad y la celebración del contrato. 

Entre sus responsabilidades se encuentran el desarrollo de metodologías, estándares, procedimientos y manuales relacionados con las actividades de seguimiento de contratos. La Unidad de Seguimiento también es responsable del análisis de los estados financieros, con base en la documentación enviada por la OS y los dictámenes realizados por las Unidades Gestoras.  

La Unidad de Seguimiento también es responsable de preparar recomendaciones anuales sobre la ejecución presupuestaria del Contrato y asistir al Comité de Evaluación en sus análisis y dictámenes. 

La UM también es responsable de estudiar y publicar los resultados del modelo de gestión por Organización Social, destacando como “Valores” los siguientes (GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO, 2017f):  

Compromiso Público: con la preservación y valoración del patrimonio, la defensa del interés público y el cuidado del bien común. 

Ética: desempeño ético en el día a día, con respeto a los principios de la Administración Pública Estatal – legalidad, impersonalidad, moralidad, publicidad, razonabilidad, finalidad, motivación, interés público y eficiencia. 

Transparencia: en los procesos y resultados internos y externos, con claridad y visibilidad, para ayudar a la evaluación social y la toma de decisiones en el ámbito cultural. 

Respeto: a todos los ciudadanos, en su diversidad, con trato justo, imparcial e igualitario. 

Compromiso y responsabilidad: proactividad en relación con el cumplimiento de los fines de la Unidad y de la SEC en su conjunto. 

Cooperación: cultivar el diálogo y la colaboración con agentes internos y externos y compartir información y nuevos aprendizajes. 

Excelencia: compromiso con la adopción de mejores prácticas en la ejecución de servicios públicos, con sencillez, innovación, agilidad, equilibrio, alegría y orientación a resultados. 

Pensando, también, en la transformación de los Departamentos de la SEC en Unidades y, considerando la definición de Unidades Estratégicas de Negocios, donde cada una tiene una estrategia específica, queda claro que el primer paso en la reestructuración de la Secretaría fue organizar la lógica de trabajo de los equipos. que trabajaría en la primera línea de implementación y seguimiento del modelo de gestión del sistema operativo; como la Unidad de Conservación del Patrimonio Museológico, la Unidad de Promoción y Difusión de la Producción Cultural y la Unidad de Formación Cultural. Un segundo paso fue la creación de la Unidad de Seguimiento para que pudiera dar un vistazo a la situación conjunto de estas Unidades, siguiendo la estrategia de trabajo de cada una y proponiendo la estandarización de procesos, cuando corresponda.     

El último cambio, y quizás el más emblemático de todo este proceso, fue la creación de la Unidad de Monitoreo, que se produjo en 2014 y que, precisamente, respondió a la demanda de la Secretaría: contar con un área específicamente dedicada a esta actividad de monitoreo. no sólo de contratos, objetivos y acciones, pero también un seguimiento del modelo en su conjunto, que podría incluso desarrollar una reflexión sobre los impactos del modelo, a medio y largo plazo, pensando en criterios e índices más generales. Es una acción que permite retroalimentar todo el proceso con estas valoraciones que indicarán la adecuación, la necesidad de corrección de una determinada pauta, o de un determinado procedimiento” (información verbal).

3. La legislación y la búsqueda constante de mejorar el modelo 

A la creación de la Ley complementaria N° 846 le siguió la concepción de Decretos y Resoluciones específicas para las OS del área cultural, en las que cada una contribuyó a la maduración del modelo de gestión en el Estado, destacando cuestiones y cambios importantes como: requisitos y parámetros en la gestión de sus recursos humanos y mayor transparencia en la contratación y adquisición de servicios y productos (en este caso es el Decreto nº 50.611, del 30 de marzo de 2006). Tales cuestiones surgieron de demandas presentadas por las Unidades de Gestión de Equipamiento, por los Órganos de Control del Estado, así como por las propias Organizaciones Sociales, que no deben sino resaltar, por un lado, la complejidad de implementar este modelo de gestión y, por el otro, Por otro lado, el carácter participativo de diversas instancias de la sociedad en la construcción del modelo. 

Elizabeth Ponte (2012, p. 103) analiza esto: 

Estos cambios y adiciones a las disposiciones legales que regulan la publicidad en el área cultural en São Paulo revelan el proceso de maduración de ese modelo, así como la necesidad de revisión constante de los procedimientos y mejoras en la relación entre las OS y el Estado. A pesar de su historia muy reciente, es posible visualizar las etapas de consolidación de la gestión pública no estatal en el área de la cultura en São Paulo.

En mi opinión, el dinamismo en la publicación de Decretos y Resoluciones, en la búsqueda de la madurez del modelo, viene impuesto por la especificidad y el dinamismo presente en el área cultural. 

Cabe resaltar que todos los cambios e incorporaciones realizados a través de disposiciones legales, encaminados a mejorar el modelo de gestión, se realizaron de forma paulatina y basada en la experiencia práctica, que muchas veces precedió a la teoría y terminó determinando la necesidad de establecer procedimientos vía Decretos y Resoluciones. .  

5. Beneficios del modelo de gestión publicitaria  

Después de años de implementar el modelo de gestión de Organizaciones Sociales, los logros son visibles y medibles. 

En primer lugar, la posibilidad de que la Secretaría pueda centrarse, específicamente, en la formulación de lineamientos y el seguimiento y seguimiento del logro de metas y la evaluación, mientras que las Organizaciones Sociales son responsables de desarrollar programas y acciones. 

En relación a los recursos humanos, la posibilidad que tienen los OS de agilidad y flexibilidad en la contratación de equipos, con remuneraciones y beneficios adecuados, permitiendo la renovación de personal cuando sea necesario. Este tema es un factor que contribuye a una mayor profesionalización en el área, a partir del momento en que es posible buscar en el mercado profesionales calificados para sus respectivas funciones, además de promover y apoyar la capacitación y desarrollo de los ya contratados.  

En el caso específico de los museos, la propia implementación de modelos museológicos que tengan en cuenta la especificidad de la cadena operativa de La museología requiere la existencia de equipos técnicos comprometidos, conscientes y capaces de implementar las diferentes etapas de esta cadena, por lo que creo que este es un modelo de gestión que responde y crea condiciones muy favorables para toda la dinámica de la cadena operativa museológica.ica (información verbal).

Otro punto a destacar es en relación con uno de los mayores desafíos que enfrenta hoy el Estado brasileño, en todas sus esferas: la Ley de Responsabilidad Fiscal, que establece el límite del presupuesto que los poderes pueden utilizar para pagar el funcionalismo. Este desafío se agrava en tiempos de crisis financiera nacional porque, con la reducción del presupuesto y el mantenimiento del valor de los funcionarios, al no poder reducirse los salarios, el porcentaje aumenta, acercándose siempre muy peligrosamente a los límites de la responsabilidad fiscal. 

En el modelo de gestión por Organización Social, todos los recursos invertidos por el Estado, que incluye el pago por parte de las OS de sus empleados contratados vía CLT, salen del rubro de financiación del Estado, pero no impactan este límite de la Ley de Responsabilidad Fiscal. Este tema permite al Estado, dentro de sus políticas, incrementar los recursos de inversión para las Organizaciones Sociales.  

Esta flexibilidad y agilidad de las Organizaciones Sociales se experimenta no sólo en la contratación de empleados, sino también en la adquisición de bienes y contratación de servicios, para ejecutar sus Planes de Trabajo. 

En cuanto a los aspectos financieros, el Estado pasó, luego de implementar el modelo, a tener conocimiento del costo de cada equipamiento cultural y sus programas, lo que no ocurría en el caso de la administración directa. 

Según el entonces secretario Marcelo Mattos Araujo, por ejemplo, en la administración directa los costos de recursos humanos estaban muy diluidos en distintos ámbitos, por lo que ésta era un área en la que siempre hubo enorme dificultad para tener conocimientos más precisos.  

Vinculada al conocimiento presupuestario del área cultural está la gestión cualificada y transparente de este presupuesto, a través de la cual es posible planificar la ejecución de las actuaciones y su mantenimiento a largo plazo y priorizar actuaciones sobre otras, cuando corresponda.  

En línea con estos dos temas está la posibilidad de obtener recursos externos que se sumen a los presupuestos del Estado, para ejecutar planes de trabajo, ya que este es uno de los objetivos de las Organizaciones Sociales, las cuales no sólo cuentan con equipos específicos para esto, además de contar con sus propias condiciones jurídicas para buscar, recibir y tramitar estos recursos.    

 Esta recaudación de fondos se realiza no sólo mediante el patrocinio, sino también mediante la explotación de fondos operativos: taquilla, tienda, cafetería, alquiler de espacios para eventos, por ejemplo. Esto también fue un desafío y dificultad de gestión directa. Estos recursos operativos no tuvieron una vía directa de aplicación al propio equipamiento, sino que fueron recibidos por la Secretaría e incorporados al presupuesto del Estado, por lo que el retorno al propio equipamiento fue totalmente indirecto o lejano, o incluso inexistente.  

“Esta suma de cuestiones significa que el modelo de gestión permite esa visión, este conocimiento más preciso y una agregación de valores y, por lo tanto, esto resultó -lo vemos claramente en las curas presupuestarias de la Secretaría- en un aumento de Inversión estatal en presupuestos de programas y equipamiento, especialmente por la posibilidad que tiene la Secretaría de dar visibilidad a estas inversiones” (información verbal).

Además de estas consideraciones sobre las que, de hecho, pude seguir su evolución, quisiera incluir algunos aspectos muy significativos. 

Tras la reestructuración de la Secretaría y, en el caso de nuestro interés, de la Unidad de Preservación del Patrimonio Museológico, vimos que la SEC comenzó a jugar un papel más propositivo en términos de lineamientos y seguimiento, monitoreo y evaluación, dejando a las OS la responsabilidad de la planificación y ejecución.  

Hay quienes critican el modelo de gestión, al suponer que el Estado está exento de la administración de sus museos, pero, en realidad, desde su implementación, que ha llevado a la reestructuración señalada anteriormente y, si se compara con la administración directa, la Secretaría de La cultura, en esta tarea que representa la UPPM, está cada vez más presente en el día a día de las Instituciones Museológicas, a través de la clara difusión de sus lineamientos y políticas públicas, así como su seguimiento y evaluación. Cabe señalar que cada agente de esta relación (UM – UPPM – OS) se ha dedicado a trabajar en asociación, sin interferir entre sí, lo que demuestra la importancia de que cada persona conozca bien su rol.  

La propia organización de los Comités Técnicos por parte de la UPPM y la implementación de un cronograma de visitas técnicas trimestrales a los museos demuestra el compromiso con el seguimiento de las acciones de las OS. 

En cuanto a la planificación de acciones a desarrollar por los equipamientos culturales, además de cumplir con los lineamientos de la Secretaría cuya política pública se deja clara y publicitada, esta planificación se cumple durante la ejecución del Contrato de Gestión, el cual tiene un plazo de tres a cinco años de vigencia. Este hecho proporciona la continuidad de las acciones y el mantenimiento de programas que, en la administración directa, podrían simplemente discontinuarse por cuestiones personales de intromisión en la gestión o, si es por falta de recursos, sin mayor análisis de prioridades o repercusión con el público.  

Otro logro, en mi opinión, fue la implementación de la llamada zona media, que no existía en los museos durante la administración directa, así como la delimitación de la zona final y la profesionalización de ambas.  

En el caso de los museos, las actividades finales se refieren a la investigación, salvaguarda y comunicación de un determinado patrimonio, mientras que las actividades medios son las acciones administrativo-financieras que aseguran el logro de los objetivos primarios del museo (BRUNO; ARRUDA; FIGOLS, 2010, pág.64). 

O Conjunto de conocimientos sobre procedimientos y procesos a seguir en la administración.ración de un contrato de gestión condujo a la especialización, no solo de los equipos de la Unidad de Gestión de la SEC, así como profesionales contratados por Organizaciones Sociales, quienes comenzarían a desarrollar actividades finalistas. En el caso específico de los museos, las áreasEl entorno nace tras la implantación de este modelo de gestión, profundamente ligado a las estructuras de las Organizaciones Sociales, con la creación de las direcciones de Recursos Humanos, Tecnologías de la Información, Infraestructuras, Seguridad Inmobiliaria y Financiera.

En esta lógica, las áreas técnicas de los museos, denominadas áreas finales, estarían formadas por profesionales especializados en la temática de cada equipamiento, mientras que las áreas intermedias estarían formadas por profesionales de otros mercados laborales, que serían los responsables para administrar el Contrato. Así, una Organización Social que tiene la administración de más de un Contrato de Gestión tiende a organizarse de tal manera que tenga un área intermedia única que trabaje con equipos técnicos vinculados a cada museo.    

En el orden de avances y ganancias que el modelo de gestión fue capaz de brindar, desde el momento de su implementación hasta el momento actual, se lograron muchos logros y fueron necesarios muchos ajustes. Principalmente, cabe destacar que ha venido creciendo significativamente la alianza con el Estado y entidades de control y seguimiento, como el Tribunal de Cuentas del Estado y el Departamento del Tesoro, en las que cada uno ha reconocido su papel y posibilidades de mejora en el proceso.  

El modelo de Organización Social aún demostró ser asertivo en tiempos de recortes presupuestarios, donde fue posible mapear acciones prioritarias y tomar decisiones enfocadas a la no discontinuidad de programas importantes para la cadena operativa museológica, además de tomar decisiones sobre el aumento de recaudación de fondos provenientes de fuentes distintas a las transferencias estatales. 

Además, sin duda, creo que la mayor ganancia alcanzada fue el nivel de transparencia y retorno a la sociedad a través de las constantes publicaciones de Contratos, Planes de Trabajo, Rendición de Cuentas, salarios, contratación de personal, procesos de compras y servicios. 

Sin embargo, el modelo de gestión publicitaria, aún hoy, carece de defensa y explicación. A pesar de los resultados visibles y tangibles que presentan los museos gestionados por SO, la pregunta sigue siendo: ¿Cuál será el próximo desafío?  

_

Este artículo fue extraído de la disertación presentada en el Programa de Maestría Interunidades en Museología – USP. 

Para acceder a la tesis completa haga clic aquí

 

Quién escribió:

Autor de la publicación: Bianca Coraza

Bianca Corazza es museóloga y asesora de planificación y gestión de la Associação Pinacoteca Arte e Cultura – APAC. Con más de 25 años de experiencia en el sector museístico, trabajó en proyectos en el MAM, MASP, MAB – FAAP y el Museo Lasar Segall. Licenciada en Publicidad, Propaganda y Marketing por la Universidad Mackenzie - São Paulo, Bianca tiene un MBA en Marketing por EADA - Barcelona - España, un posgrado en Comisariado y Crítica de Arte por la Faculdade Belas Artes y una Maestría en Museología por la USP, en la Área del Museo de Gestión.

Suscríbase a nuestra Newsletter

y sigue nuestro horario

    Al hacer clic en "Acepto todas las cookies" o al continuar navegando por el sitio, acepta las
    almacenar cookies en su dispositivo para mejorar su experiencia y navegación en el sitio web.
    Consulte la Política de Privacidad para más información.

    Aceptar todas las cookies