2005 年以降、サンパウロ州の文化経済創造産業局と社会組織との間で管理契約の締結が始まり、社会文化組織による管理モデルがサンパウロ州の美術館で現実のものとなりました。サンパウロ – SCEIC – SP.このモデルは多くの論争を巻き起こしましたが、行政、博物館、一般大衆に利益、機敏性、透明性の向上をもたらしたという点で、議論の余地のない実りがあることが証明されました。しかし、このモデルは、適切な博物館管理が広く議論され、博物館への要求がますます高まっている肥沃な土壌を見出しています。
「文化は常に変化し続ける生き物であるため、文化を贈り物として考える必要があります。そして、その具体化は、創造性、計画、機会の間の本質的な関係に依存します。創造のための創造性、実行のための計画、そして機会。ポジティブであろうとネガティブであろうと、予期せぬことは文化活動の不可欠な部分だからです。」
ブリッジズ、エリザベス。公共管理の場合: 社会組織、OSCIPS、および文化分野における非国家公共管理。サンパウロ: 噂のイタウー文化、2012 年。
1. 国家改革
サンパウロにおける社会組織による管理モデルの実施を、90年代に実施された国家改革や公共管理改革というより広い文脈で理解することが重要である。
70年代以降、歪んだ人口増加とグローバル化の過程により国家は危機に陥り、経済成長率の低下、失業率の上昇、インフレ率の上昇の主な原因となった（ブレッサー-ペレイラ、1997 年）。
経済、財政、経営の変革を意図したこの改革には、次の 4 つの問題が含まれていました。
の。国家の規模の限界。
b.国の規制上の役割の再定義。
w。政府による政治的決定を実行するための財政的および行政的能力の回復。
d.統治能力、つまり利益を調停し、正当性を保証し、統治する政府の政治的能力の向上。
このようにして、当時の行政・国家改革大臣ルイス・カルロス・ブレッサ・ペレイラのリーダーシップの下、、改革は、その目的の中に、強力で効率的でより現代的な国家機構を目指し、キャリアと公共管理者の資格と公共機関の効率的な運営を示し、次の3つの側面から構成されています。
[...] a) 行政機関や規制機関、社会組織などの新しい組織形式の創設を通じて、国家機構の組織構造を分散化することを目的とした制度的・法的側面。 b) 寸法 gこれは、厳格な規制の一部に代わる、より大きな自律性と、結果による管理、卓越性を目指した競争管理、社会的管理という管理者に対する 3 つの新しい形式の責任の導入によって定義されます。監督と 官僚行政の特徴である監査。そして c) 薄暗い官僚的行政の特徴である一般的な不信感から、管理的行政に特有の、限定的ではあるがより大きな信頼へと移行することを目的とした、考え方を変える文化的な考え方。 (ブレッサー-ペレイラ 1995）.
公務員の新たなキャリアの創出など、いくつかの戦略が実施されました。市場によって合理化される可能性のある経済活動の民営化。規制当局の設立。そして、国家に独占されない社会的および科学的サービスの公的計画と資金調達。これらのサービスの宣伝を通じて、その目標は市民社会と契約されることになる（NETTO、2015）。
現在進行中の国家改革を概念化するもう 1997 つの方法は、それをガバナンスと統治可能性を高めるための制度の創設または変革のプロセスとして理解することです。国家運営の危機に直面するために、国家に独占的ではないサービスの提供を社会組織に引き受けさせるという提案がなされている（BRESSER-PEREIRA、19、p. XNUMX）。
国家改革に関するこの非常に短い報告書から、私たちは特に、国家が社会的および科学的分野で活動を直接実行すべきではないと認識された、国家の活動分野の境界を定める過程に興味を持っています。なぜなら、それらは独占的なものではなく、国家権力、すなわち学校、大学、科学技術研究センター、保育所、病院、博物館、交響楽団、ラジオ局、テレビ局などを関与していないからである。
これは、ブラジル国家で確認された最大の問題は過度の官僚主義と形式主義であり、その中では上記のサービスを継続的に改善するための手段とインセンティブが欠如し、機敏性と具体的な結果の追求が欠如していたためである。
国家管理の危機について、クラウディア・コスティン コメントする
[...] 直接行政機関に特有の官僚的制約は、部分的には顧客主義を抑制するために必要である。しかし、芸術活動に特有の、創造性、柔軟性、敏捷性が求められる活動を扱う場合、これらは深刻な問題になります。」（COSTIN）, 2005、p。 114）。
したがって、改革のポイントの 1 つは、公共サービスの提供の新しいモデル、つまり公的機関と非営利機関の間のパートナーシップの法的基盤を策定することを目的としており、このようなサービスは公共機関に独占されないものを提供し始めることになる。国家、ファイナリスティックと呼ばれる活動は、保健、科学技術、文化の分野に適用される、公表、契約化、または単に非国家的な公共管理として知られる公共管理モデルを生み出します。
この場合、理事会を通じて社会によって直接管理される非営利法人（協会、財団、研究所の形態）は、一定の前提条件を満たした資格を取得し、以下の目的のために国家とパートナーシップを結ぶことができる。国の資産と設備を管理するための公的リソースの受け取りへ（PONTE、2012）。次に、これらのエンティティは義務と目標を履行することを約束します。
国の非独占的活動はこのような形態に留まるべきではないという明確な理解があったことを強調することが重要であるが、それらは国家によって補助され、場合によっては自主的な活動であるため、民営化も正当化されなかった。社会からの寄付や 、民間企業の基盤である利益や個人消費に焦点を当てるべきではありません。
民営化は国営企業を民間企業に変えるプロセスであり、公営化は国有組織を私法に基づく組織、つまり国営ではない組織に変える行為であることを明確にしましょう。 、私たちは「現代資本主義における関連財産の第 1997 の形態、すなわち非国家公共財産」について話しています (BRESSER-PEREIRA、25、p. XNUMX)。
それは、公共の利益に導かれ、選挙で選ばれた役人によって概説された戦略と政策に導かれ、国家によって監督され、透明性を重視し、社会的統制を受け、自治権を与えられた、新しいタイプの非国家公的機関の創設となるだろう。効率と卓越性を絶え間なく追求するために必要 (LOBO、2014、p. 30)。
社会組織と広報は、連邦政府が 1995 年に開始した国家機構改革基本計画に含まれるプロジェクトに与えられた名前です。 1998年に法律第9637号、いわゆるOS法が制定されました。
しかし、当時、現連邦政府に反対するグループは国家改革案に反対しており、電気通信分野の場合と同様に民営化が行われることが主な目標であった。これに関連して、このグループの目には、公共化の可能性は公共部門の偽装民営化の一形態と映った。新しい法律の承認を阻止できなかったこの団体は、1998年9.637月、法律第XNUMX号に対する違憲直接訴訟（ADI）を提起し、すべての効果を直ちに停止する予防措置を求める申し立てを連邦最高裁判所に提出した。前述の法律の。
この行動の策定は、いくつかの州が OS 法の地方版を施行することを妨げるものではなかったが、その代理人や擁護者の間である程度の不確実性を維持した。最後に、16 年 2015 月 37 日、連邦最高裁判所は ADI を棄却し、OS 法に賛成票を投じ、保健、教育、研究、文化、環境保全などの公共サービスの実施が唯一の責任ではないことに同意しました。連邦憲法第 XNUMX 条に定められた検査基準が満たされている限り、州の検査基準は合法性、非人格性、道徳性、公共性、効率性の原則の遵守を決定します。
しかし、私の意見では、この戦いこそが経営モデルに対する否定的な評判を生む結果となったものであり、社会の一部は未だに宣伝による経営は民営化の一形態であると擁護しているが、これは主に法律の詳細についての知識不足が原因である。 . そして達成された結果。
2. サンパウロ州におけるモデルの実施と文化庁の再編 創造経済と産業 – SCEIC – SP
法律 No. 9637/1998 の時点で、連邦のいくつかの州が OS 法の地方版を施行し始めました。
特に文化分野では、1999 年にセアラ州フォルタレザ市で最初の社会組織が設立され、ドラゴン ド マール – セントロ デ アルテ エ カルチュラを管理しました。これに続いてバイーア州とミナス ジェリアス州も設立されました。新しいモデルに忠実です。
サンパウロ州では、マリオ・コバス知事が公布した846年補完法1998号を通じてこの遵守が行われ、健康と文化の分野で社会団体に資格を与える可能性が生まれました。
当時の文化長官マルコス・メンドンサは、保健分野での OS の認定を目的として市民院で行われていた研究を認識しており、「土壇場での行動」で何とか対処した（CONSTIN、2005 年） ）、この法律には文化の分野も含まれていた。「長官は、サンパウロ州交響楽団 OSESP の現在の運営モデルが不適切であることを懸念していた。Ibid.、p. 111）。サンパウロ州および文化分野での広報管理モデルの使用提案の焦点は、公共部門の雇用基準により不適切に雇用された当該地域の専門家を規制する必要性であった。 。
SCEIC – SP は人材不足を請負業者で補おうとしていたが、その中には BANESER 経由の契約も含まれていた そしてその後、雇用関係のない一時的な契約を通じて、いわゆる認定されました。
これらの雇用形態は、ゴースト従業員、役職の具体的なプロフィールの欠如、不適切な給与、サービス提供の性質に浸透する一時的な問題にもかかわらず、何年にもわたって同省で働いていた認定された従業員など、あらゆる種類の歪みの機会を与えました。 2003 年には、これらの認定された専門家は事務局と州の文化施設全体に合計 3.500 人の専門家を擁していました (LEVY) アプド・クルーズ、2009)。
この現実のため、公立労働省は事務局に調整行動期間（TAC）を課し、この状況に陥ったすべての職員は 2007 年 2009 月までに解雇されるべきであると決定された（CRUZ、XNUMX）。
さらに、事務局の人員不足により、主に事務局の設備で行われる監視活動に関して、文化政策の策定、実行、管理のための作業ルーチンと人員が不足するという管理上の問題が発生しました。
文化分野は常に州内で予算が最も少ない分野の一つであるため、人的資源の問題とは別に財政的な問題もありました。
この問題は 2 つの側面で展開されました。事務局の一部である文化設備が予算内で支出単位として確立されていなかったため、国は各設備の維持に実際にどれくらいの費用がかかるのかを知りませんでした。 、その活動の維持に利用できるリソースは、その地域の実際の需要よりも低かった。
事務局は予算を集中させ、提示されたプロジェクトや「各部隊が提供できる政治的知名度」に従って配分した。この管理方法は州監査院の尋問の対象となり、同裁判所は管理ミス、入札の分割、例外性を特徴とする手続きの乱用の兆候に気づいた」(CRUZ、2009、p. 11)。
1998年の法律に文化分野が含まれていたにもかかわらず、2004年に社会団体Fundação OSESPとAmigos do Projeto Guriがそれぞれ州立交響楽団とProjeto Guriを管理し始めるまで、OSは認定されず、管理契約も締結されなかった。
この出来事は、この期間中、モデル案が、提案されている資金移転と国家による監視に不信感を抱いていた文化設備専門家と、モデルを検討していた事務局職員の両方の間で不信感を引き起こしたという事実によって説明できる。労働者を雇用し、文化政策の実施における国家の役割を減らす偽装方法である（準備中）.
したがって、このモデルの実施は、文化長官としてのクラウディア・コスティンの管理下 (2003 年から 2005 年) に始まり、その管理の焦点はこの抵抗を克服することであり、最初の社会組織の資格を得てモデルの実施を達成しました。最初の管理契約に署名することになります。
博物館分野では、2005 年に資格を取得した最初の社会団体はアソシアソン ドス アミーゴス ダ ピナコテカ ド エスタード協会であり、同年 XNUMX 月に事務局と最初の管理契約を締結しました。
モデルの導入中に文化事務局 DEMA 博物館・アーカイブ局を調整したシルビア・アンティバス氏へのインタビューによると、管理モデルがどのように機能するかに関するすべての開発作業は、管理モデルの調整の下で実行されました。クラウディア・コスティン長官は、州政府の民院、事務局の法律相談機関、および保健分野で行われていることに基づいて、どのような実践が行われるかを設計した他の部門のコーディネーターと協力しました。文化の分野で.
さらに、アンティバス氏によれば、ほとんどの博物館が既に友の会の支援を得ていたという事実は、市民社会の参加を通じて特定の博物館への資金援助を獲得することを目的とした非営利団体であり、非常に有益であったという。文化奨励法の利用、昇進通知への参加、協会を通じた専門人材の雇用が増加しました。これらの協会は、OS による管理を実施する際、社会文化団体としての資格を取得し、国家と管理契約を結ぶことができるように、法律の要件内で組織することを SEC から奨励されました。
「すでに友の会と協力してきたように、私たち（博物館・文書館局 – DEMA）も博物館と並行してNGOと協力した経験があります。 OSと合わせて経営モデルを構築する上で非常に良い経験となりました。しかし、その時点では、協会が社会団体としての資格を得るまで待たなければなりませんでした。」（口頭情報）.
2008 年に博物館遺産保存ユニット – UPPM のコーディネーターに就任したクラウディネリ M. ラモス氏とのインタビューの中で、彼女は、当初、OS による管理はパートナーシップ モデルというよりむしろプロモーション モデルであることを強調しました。 SEC は、友の会の資格を促進することが重要であると考えています。これは、当時、社会組織としての資格を持ち、国家とのパートナーシップを前提とすることができる文化分野での活動の歴史を持つ市民社会組織（口頭情報）が存在しなかったためである。.
サンパウロの博物館友の会を起源とするこれらの最初の社会組織は、その起源において、通常職業的誕生と呼ばれるものを持っていたことに留意すべきである。なぜなら、各組織はすでに特定の博物館を中心に組織されており、その中心となる目的は、その特定の博物館を管理することであり、他のものではありません。そのため、最初の管理契約は公告を使用せずにこれらの OS と直接署名されました。ix.
この最初の段階を乗り越えたこれらの社会組織は、当初の友人協会の構成とはまったく異なる、よく構造化された内部統治を備えた、より強固で高度に専門化された組織に発展しました。この部門は発展し、OS としての資格を有する他の機関が現れました。 SEC は、文化施設を管理する OS を選択する公募を開始する時期が来たと認識しました。したがって、2009 年に UPPM は事務局の管理部門として初めて、この場合はアフロ ブラジル博物館の管理に関する公募を発表しました (口頭情報)。.
したがって、友の会は、ブレッサー・ペレイラによって理想化された国家改革を提唱する市民社会参加の理想の基礎を構成しました。
[...] 国家 演技することになる 社会と連携し、社会の要望に応えます。 (…) 社会的および科学的サービスを遂行するために州の官僚を使用しない国家となるが、非州の公的機関と競争的に契約することになる(BRESSER)–ペレイラ、1997 年、p. 52）。
SCEIC – SP は、一部の役職に具体的なプロフィールが存在しないこと、および給与が不十分で不安定であることの両方の観点から、適切な人材の採用が困難であることから生じる問題を解決するために、社会的組織管理モデルを活用する必要があると考えました。雇用関係。
この問題は、国の文化施設だけでなく、事務局の構造自体にも影響を及ぼし、公共の文化政策の策定、実行、管理のための業務ルーチンと人員の不足、監視活動の欠如という別の問題を引き起こした。機器上で実施されます。したがって、新しいモデルの採用は、SEC のこの構造的弱点を是正することを目的としたものであったと言えるが、他方では、このモデルの使用自体が、SEC の要求に応えるために事務局の構造を再構築する必要を生じさせたものであるといえる。資格のある管理。
具体的なケースでは、 SCEIC – SPOS モデルを導入する理由の 1 つは、まさに SEC の構造的脆弱性によるものでした。 ナオ ニーズを満たす機能的な身体を手に入れることができました。この従業員の構造的な脆弱性が、この経営モデルの採用につながった理由の 1 つでした。さらに、構造自体、事務局の組織化や考え方も再定式化され、管理モデルに採用される必要がありました。なぜなら、 事務局は、ガイドラインやモニタリング、モニタリングと評価の観点から、実行事務局、つまり行動を実行する事務局から、提案事務局へと変わった。 （情報 口頭）.
事務局の再組織は、50.941 年 2006 月 20.955 日の政令第 1 号を廃止する 1983 年 XNUMX 月の政令第 XNUMX 号に従って行われます。 執行事務局から提案事務局への変更は、両方の政令で SEC の機能分野とそこで提案されている基本構造を分析すると明らかになります。
| 政令番号20.955 年 1 月 1983 日発行の第 2 号。タイトル II – 第 XNUMX 条。 文化事務局の機能分野は次のとおりです。 |
政令番号50.941 年 5 月 2006 日発行の 2。タイトル II – 第 XNUMX 条。 文化事務局の機能分野は次のとおりです。 |
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表 1 – 文化事務局の職務分野に関連した、20.955 年 1 月 1983 日の政令 50.941 号と 5 年 2006 月 XNUMX 日の政令 XNUMX 号の比較。
出典: サンパウロ在住のビアンカ・コラッツァ (1994 年、2006 年)。
1983 年の政令では実行と促進について議論されていますが、2006 年の政令では、国家の文化政策の策定、計画、調整、実行が SEC の機能分野とされています。最初の政令のすべては、次の政令で「ガイドラインの策定、提案、計画、調整、戦略的管理」というテーマ軸として発効します。これらのテーマ軸には、説明されている活動の監視と評価に関する懸念が含まれており、管理契約の監視の焦点となります。このため、新たな項目として、「文化施設の運営の監督及び管理報告書の受領及び分析」と併せて設けられている。
したがって、事務局の機能分野が社会組織管理モデルから生じる要求を包含しなければならなかったのは明らかである。このモデルでは、民間団体とのパートナーシップは、明確なガイドラインと公共政策の策定と、開発された行動の管理と監視に基づいている。確立された評価基準、透明性と公共リソースの有効活用。
最後に、事務局の構造の変更により、モデルの運用を開始するために必要な変更が完了しました。
| 政令番号20.955 年 1 月 1983 日の 1。タイトル III。第3章 第XNUMX条
基本構造。 |
政令番号50.941 年 5 月 2006 日の XNUMX。
タイトルⅢ。第1章 第3条 基本構造から: |
| 文化事務局の基本的な構造は次のとおりです。
I – 集中管理。
II – 分散型行政: Fundação Padre Anchieta – Centro Paulista de Rádio e TV Educativa。
|
文化事務局の基本的な構造は次のとおりです。
I – 秘書室 II – 国家文化評議会 III – 文化宝くじ指導協議会 IV – 国家の歴史的、考古学的、芸術的および観光遺産の防衛のための評議会 – CONDEPHAAT V – 評価委員会 VI – 文化活動単位
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表 2 – 文化事務局の基本構造に関する、20.955 年 1 月 1983 日の政令 50.941 号と 5 年 2006 月 XNUMX 日の政令 XNUMX 号の比較。
出典: サンパウロ在住のビアンカ・コラッツァ (1994 年、2006 年)。
まず、評議会と文化活動部門との間には明確な分離があり、文化活動部門は部門に代わるものです。部門からユニットへの変更は非常に重要であり、事務局の機器と連絡して作業し、これらの機器を使用してそこで最終的な活動を実行する専門家であるチームの組織を改善するという明確な意図を示しています。事務局が、独自の使命、目的、戦略を持ち、戦略的および運営上の自律性を持つ、組織内の事業体を指定する戦略的ビジネスユニットのアイデアを採用し始めることが考えられます (STRATEGIC…, 2016)。この前提の中で、各部隊が組織され、ガイドラインの開発と、アーカイブ、博物館、文化の普及と促進の分野の監視を開始しました。
DEMA 博物館アーカイブ局は、基本的にコレクションを整理し更新するための活動を開発するチームで構成されており、次のことを行うことになっていました。 文化ユニットに指導を提供し、活動に対する財政援助の提供について意見を与えること。文化内面化プログラムを確立し、そのユニットと首都、州内、国内および国外の組織との関係を刺激する。さらに、州内の図書館の拡張と創設を奨励するのも DEMA の責任でした。
政令 50.941 号によって設立されたユニットは、その任務を遂行するグループまたは部門に分割された構造を包含します。この場合、DEMA に代わる博物館遺産保存ユニット UPPM は、以下に分かれた構造を獲得します。 博物館遺産保存グループ。サンパウロ州博物館システムの技術調整グループと管理サポート センター。後者は他のすべての部門に存在します。
図書館が当時の UPPM の構造を離れ、文化普及部と連携し、図書館センターを備えた文化生産促進普及ユニットに設置されたことは、強調する価値があります。
UPPM の帰属は拡大するか、第 18 条の 51 項目でより詳細に説明されます。これらの項目のうち、公共政策ガイドライン、監視、評価に関して、すでに出版管理モデルに言及している項目を強調します。また、私たちは従いません。奨励金を使用して実施されたプロジェクト:
IV – 国内外の文化施設および同様の団体に対して文化政策ガイドラインに関するガイダンスを提供する。
VI – プロジェクト、標準、手順マニュアルの開発に協力し、それらの認識と標準化を目指します。
IX – この政令の第 95 条および第 96 条に従って、州立博物館の文化遺産の展示と保存を目的とする管理契約の結果を監視および評価する。
XI – あなたの活動分野の文化を奨励し促進するプロジェクトについて意見を出します。
XVI – 送信されたプロセスとファイルを分析する
(サンパウロ、2006 年)。
政令で定められた帰属に加えて、UPPM は次のような方法で組織されたことを強調することが重要です。
[…] 州内のすべての博物館に対する戦略的な焦点とベストプラクティスの複数化により、公共政策の実施の範囲内で行動し、SEC博物館の管理を指導および監督し、SP州の博物館システムを構築する。特定の展示会や研修の実施、あるいは範囲が限定されたその他の行為、あるいは単に官僚的な行為を行ってはなりません（博物館遺産保存ユニット、2008年、p。 5）。
博物館管理部門は組織的に再編され、職員の大幅な離職に終止符を打ち、博物館学者や技術者を含む有能なチーム（小規模ではあるが）を採用することを目指しています。 2008 年、UPPM は技術委員会を設立しました。これは、技術訪問の開始など、契約に定められた作業計画と目標の実行を監視することに重点を置いた作業グループです。 その場で、各博物館内：コレクション政策委員会、インフラ委員会、教育委員会、コミュニケーション委員会、指標委員会（口頭情報）.
この政令に戻ると、この政令は博物館事業体の意味について議論しており、SECが取り組むべき理想として共有している博物館の概念を初めて公的かつ正式に明らかにしている。
[...] 施設として特徴付けられる文化施設は博物館のエンティティとみなされます permanentesと、 一般に公開されているコレクション パラ 勉強、研究、教育、楽しみ、喜びの目的、そしてそれは 運営に適したスタッフ (サンパウロ、2006年、 強調を追加しました）.
上記の定義の提示に加えて、政令第 71 号の第 50941 条に文化設備が 69 つずつ列挙され、第 XNUMX 条によって、この設備が文化機関の最終的な活動を達成することを目的としていることが定められています。文化事務局、つまり、国家が独占的に開発するものではないため、国家と協力して民間団体が管理できる活動。
したがって、ある問題を他の問題から切り離すことはできないため、事務局の構造を再編する政令にすでに盛り込まれている、新しい管理モデルを正当化する問題を明確にすることに懸念があることがわかります。
政令の第 94 条と第 95 条は、社会組織との管理契約の管理における文化単位のガイドラインと任務を確立しています。これには、ガイドラインの定義、OS 提案の評価、技術訪問による検査、遵守レベルの測定が含まれます。各契約の目的、作業計画で定められた目標の達成度の測定、技術財務報告書の作成、事務局の評価委員会への意見の提出。
この政令に挿入されるもう 43.493 つの章は、29 年 1998 月 XNUMX 日の政令 XNUMX 号によって創設された評価委員会の義務を規定する章であり、社会組織の資格を規定するものと同じである。
委員会は、その政令に従って、すべての SEC 管理契約の履行を監視する責任を負い、管理サポート部門を備えています。
強調すべきもう一つの問題は、1983 年の政令が、当時文化長官によって任命されていた文化施設、より正確には博物館の館長の任務を列挙したという事実である。新しい管理モデルに基づく機関の理事は、社会組織の最高執行機関である理事会によって雇用されるようになったため、この文言は 2006 年の政令には存在しません。
契約上の管理モデルを損なう文化事務局の再編は、59.046 年 5 月 2013 日の政令第 2013 号により、管理契約監視ユニット (UM) の創設で最高潮に達しました (サンパウロ、XNUMX 年)。
監視ユニットは、文化事務局のすべての管理契約に取り組むために設立されました。長官直属の UM の任務は、各管理単位による管理契約を監視するためのガイドラインを確立することです。モニタリングユニットは、公募から特定の契約を締結するために選ばれた社会組織の分析と選択プロセスに至るまでの手順の指導と標準化に取り組んでおり、公募に参加するSOの予算提案について分析して意見を発表している。説明責任と契約の締結を評価する際に。
その責任の中には、契約監視活動に関連する方法論、基準、手順、およびマニュアルの開発が含まれます。モニタリングユニットは、OS から送信された文書と管理ユニットによって行われた意見に基づいて財務諸表を分析する責任もあります。
監視ユニットは、契約の予算執行に関する年次勧告を作成し、評価委員会の分析と意見を支援する責任もあります。
UM はまた、社会組織による管理モデルの結果を研究し、公表する責任もあり、以下を「価値観」として強調しています (GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO、2017f)。
パブリック・コミットメント: 遺産の保存と評価、公共の利益の擁護、共通善への配慮。
倫理：国家行政の原則（合法性、非人格性、道徳性、公共性、合理性、目的、動機、公益性、効率性）に関して、日常的に倫理的に遂行すること。
透明性: 文化分野における社会的評価と意思決定を支援するための、明確さと可視性を備えた内外のプロセスと結果。
尊重: 多様性に富んだすべての国民に対して、公正、公平かつ平等な扱いを与える。
コミットメントと責任: 部門および SEC 全体の目的の達成に関する積極的な活動。
協力: 社内および社外のエージェントとの対話とパートナーシップを育み、情報と新たな学習を共有します。
卓越性: シンプルさ、革新性、機敏性、バランス、喜び、結果への焦点を備えた公共サービスの実行におけるベスト プラクティスの採用への取り組み。
また、SEC 部門のユニットへの変更について考え、各部門が特定の戦略を持つ戦略的ビジネス ユニットの定義を考慮すると、事務局を再構築する最初のステップがチームの作業ロジックを組織することであったことは明らかです。それは、OS 管理モデルの実装と監視の最前線で機能します。博物館遺産保存ユニット、文化生産促進・普及ユニット、文化研修ユニットなど。第 2 のステップは、監視ユニットの創設でした。 これらのユニットのセットは、各ユニットの作業戦略に従い、該当する場合にはプロセスの標準化を提案します。
最後の変化、そしておそらくこのプロセス全体の最も象徴的なものは、2014 年に行われたモニタリングユニットの創設であり、このユニットはまさにこのモニタリング活動専用のエリアを設けるという事務局の要求に応えたものでした。だけでなく、 契約、目標、行動だけでなく、モデル全体を監視し、より一般的な基準や指標を考慮しながら、中長期的にモデルの影響を反映することもできます。これは、特定のガイドラインまたは特定の手順の適切性、修正の必要性を示すこれらの評価により、プロセス全体に対するフィードバックを可能にするアクションです。」 口頭）.
3. 立法とモデルを改善するための絶え間ない探求
補完的な法律第 846 号の制定に続いて、文化分野の OS に固有の政令と決議の構想が続き、それぞれが州の管理モデルの成熟に貢献し、次のような問題と重要な変更が強調されました。人的資源の管理におけるパラメータと、サービスと製品の契約と取得における透明性の向上（この場合、50.611 年 30 月 2006 日の政令第 XNUMX 号）。このような問題は、設備管理単位、国家管理機関、さらには社会組織自体によって提示された要求から生じました。この要求は、一方ではこの管理モデルの実装の複雑さを強調するだけであり、他方では一方で、モデルの構築における社会のさまざまな事例の参加性。
Elizabeth Ponte (2012、p. 103) はこれについて次のように説明しています。
サンパウロの文化分野における広告を規制する法規定へのこれらの変更と追加は、このモデルの成熟過程だけでなく、手順の継続的な見直しとOSと国家との関係の改善の必要性を明らかにしている。ごく最近の歴史にもかかわらず、サンパウロの文化分野における非国家公共管理の統合段階を視覚化することができます。
私の意見では、モデルの成熟度を追求する政令と決議の出版におけるダイナミズムは、文化領域に存在する特殊性とダイナミズムによってもたらされています。
管理モデルの改善を目的として法的規定によって行われたすべての変更や法人化は、理論よりも優先され、最終的には政令や決議による手順の確立の必要性を決定する実際の経験に基づいて段階的に行われたことは、強調する価値がある。 。
5. 広告管理モデルから得られるメリット
社会組織管理モデルを何年にもわたって導入した後、その成果は目に見えて測定できるようになりました。
まず、事務局が具体的にはガイドラインの策定や目標達成状況の監視や評価に注力し、社会団体がプログラムや活動の策定に責任を持つことができる可能性。
人的資源に関しては、OS がチームの採用において機敏性と柔軟性を備え、適切な報酬と福利厚生があり、必要に応じて人材の更新が可能である可能性があります。この問題は、すでに雇用されている人材のトレーニングと能力開発を促進および支援することに加えて、市場でそれぞれの職務に適した専門家を探すことが可能になった瞬間から、この分野の専門化がさらに進む要因となります。
博物館という特定のケースでは、博物館の運営チェーンの特異性を考慮した博物館学モデルの実装そのものが重要です。 博物館学では、このチェーンのさまざまな段階を認識し実装できる、献身的な技術チームの存在が必要です。そのため、これは博物館学の運営チェーン全体のダイナミクスに対応し、非常に有利な条件を生み出す管理モデルだと思います。ica（情報 口頭）.
強調する価値のあるもう一つの点は、今日ブラジル国家があらゆる分野で直面している最大の課題の一つ、つまり機能主義への支払いに権力が使える予算の限界を定める財政責任法との関連である。この課題は、国家財政危機の際にさらに悪化する。なぜなら、予算が削減され公務員の価値が維持されると、給与を減らすことができないため、その割合が増加し、常に財政責任の限界に非常に危険な状態に近づくからである。
社会組織による管理モデルでは、CLT を通じて雇用された従業員の OS による支払いを含む、国が投資するすべてのリソースは国の資金調達項目から出ますが、財政責任法のこの制限には影響を与えません。この問題により、国家はその政策の範囲内で社会組織への投資リソースを増やすことができます。
社会組織のこの柔軟性と機敏性は、従業員を雇用するときだけでなく、作業計画を実行するために商品を購入したりサービスを雇用したりするときにも経験されます。
財政面に関しては、モデル実施後、国は各文化設備とそのプログラムの費用を認識するようになったが、これは直接管理の場合には発生しなかった。
当時のマルセロ・マトス・アラウホ長官によると、例えば、直接行政では人的資源のコストがさまざまな分野で非常に薄められており、この分野ではより正確な知識を得ることが常に非常に困難であったという。
文化分野の予算に関する知識と関連しているのは、この予算の適格かつ透明性のある管理です。これにより、活動の実施とその長期的な維持を計画し、該当する場合には他の活動より優先順位を付けることができます。
これら 2 つの問題に沿って、作業計画を実行するために国家予算に追加される外部リソースを入手する可能性があります。これは、社会組織の目標の 1 つであるためです。社会組織は、これに特化したチームを持っているだけでなく、これらのリソースを求め、受け取り、処理するための独自の法的条件。
この資金調達は、スポンサーシップだけでなく、興行収入、店舗、カフェ、イベントのスペースレンタルなどの運営資金の活用によっても行われます。これも直営の課題であり難しさでした。これらの運用リソースは、機器自体に直接適用される経路を持っていませんでしたが、事務局によって受け取られ、国家予算に組み込まれたため、機器自体への還元は完全に間接的または遠いものであり、実際には存在しませんでした。
「この問題の合計は、管理モデルがこのビジョン、より正確な知識、価値観の集約を可能にし、その結果、事務局の予算措置で明らかにわかりますが、 特に事務局がこれらの投資を可視化できる可能性があるため、プログラムおよび設備の予算に対する国の投資。」（情報 口頭）.
実際に私がその進化を追跡することができたこれらの考察に加えて、いくつかの非常に重要な側面も含めたいと思います。
事務局と、私たちが興味を持っている博物館遺産保存部門の再編後、SEC がガイドラインやフォローアップ、監視、評価の面でより目的のある役割を果たし始め、OS には計画と実行。
国が博物館の管理から免除されていると仮定して、この管理モデルを批判する人もいますが、実際には、その実施以来、上で強調した再編につながり、直接管理と比較した場合、美術館の事務局は、 UPPM に代表されるこの任務において、文化は、そのガイドラインと公共政策の明確な普及、監視と評価を通じて、美術館博物館の日常生活の中にますます存在するようになってきています。この関係 (UM – UPPM – OS) にある各エージェントは、互いに干渉することなく協力して作業することに専念していることに注意してください。これは、各人が自分の役割をよく理解していることの重要性を示しています。
UPPM 独自の技術委員会の組織と博物館への四半期ごとの技術訪問スケジュールの実施は、OS の動作を監視する取り組みを示しています。
文化施設が展開する取り組みの計画については、その公共方針を明確にし、公表する事務局のガイドラインに従うほか、3年から3年までの期間を有する管理委託契約の締結中にその計画が履行されます。有効期限は5年。この事実は、直接管理の場合には、管理への介入という個人的な問題によって、またはリソースの不足によって、優先順位の大きな分析や国民への影響を考慮することなく、単純に中止される可能性のあるプログラムの活動と維持の継続性を提供します。
私の意見では、もう 1 つの利点は、直営時代の博物館には存在しなかった、いわゆるミドルエリアの導入と、エンドエリアの境界設定と両方の専門化でした。
博物館の場合、目的活動は特定の遺産の研究、保護、伝達を指しますが、手段活動は博物館の主な目的の達成を確実にする管理財政活動です（BRUNO; ARRUDA;FIGOLS、2010、 64ページ）。
O 行政において従うべき手順やプロセスに関する知識体系管理契約の割合 専門化につながった、だけでなく 管理部門チームの SECから、社会組織に雇われた専門家も活動を展開し始めます 最終候補。美術館の具体的なケースでは、–この環境は、社会組織の構造と深く結びついたこの管理モデルの導入後に誕生し、人事、情報技術、インフラストラクチャ、ビルセキュリティ、財務部門が設立されました。
このロジックでは、博物館の技術領域は、最終領域と呼ばれ、各機器のテーマに特化した専門家で構成され、中間領域は他の雇用市場の専門家で構成され、責任を負います。契約を管理するため。したがって、複数の管理契約を管理する社会組織は、各博物館に関連付けられた技術チームと協力する単一の中間領域を持つように組織される傾向があります。
管理モデルは、導入の瞬間から現在に至るまでに、多くの成果を上げ、多くの調整を必要としてきました。主に、国家と、州監査裁判所や財務省などの管理・監視機関とのパートナーシップが大幅に成長しており、各機関がその過程での役割と改善の可能性を認識していることは、強調する価値がある。
社会組織モデルは、予算削減の時代にも依然として積極的であることが証明されており、そこでは優先行動をマッピングし、博物館の運営チェーンの重要なプログラムを中断しないことに焦点を当てた選択を行うことができ、さらに、予算の増加に関する決定を下すことができました。国家からの送金以外の資金源からの資金調達。
さらに、疑いなく、達成された最大の利益は、契約、作業計画、決算報告、給与、人材採用、購買およびサービスプロセスの継続的な公表を通じて、透明性のレベルと社会への還元であったと信じています。
しかし、広報管理モデルは今日でも擁護と説明が不足しています。 OS によって管理されている博物館がもたらした目に見える具体的な成果にもかかわらず、次の課題は何でしょうか?という疑問は残ります。
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この記事は、USP 博物館学のインターユニット修士プログラムに提出された論文から抜粋されたものです。
論文全文にアクセスするには、クリックしてください ここで.
誰が書いた：
投稿者: ビアンカ・コラッツァ
ビアンカ・コラッツァは、APAC 絵画文化協会の博物館学者であり、計画管理アドバイザーでもあります。博物館部門で 25 年以上の経験があり、MAM、MASP、MAB – FAAP、ラサール シーガル博物館のプロジェクトに取り組みました。サンパウロのマッケンジー大学で広告、プロパガンダ、マーケティングを卒業したビアンカは、スペインのバルセロナのEADAでマーケティングのMBAを取得し、Faculdade Belas Artesでキュレーションと美術批評の大学院の学位を取得し、USPで博物館学の修士号を取得しています。経営博物館のエリア。
