우편: 사회 조직: 상파울루 주의 문화 관리 모델

2005년부터 사회단체와 상파울루 국가의 문화, 경제 및 창조 산업 사무국 간의 관리 계약이 체결되면서 문화 사회 조직의 관리 모델이 상파울루 주 박물관에 현실이 되었습니다. 상파울루 – SCEIC – SP. 많은 논란을 불러일으킨 이 모델은 공공 행정, 박물관 및 대중에게 이익, 민첩성 및 투명성을 향상시켰다는 점에서 의심의 여지 없이 유익한 것으로 입증되었습니다. 그러나 이 모델은 자격을 갖춘 박물관 관리가 널리 논의되고 박물관에 점점 더 큰 압박을 가하고 있는 비옥한 기반을 찾습니다.

“문화는 끊임없이 변화하는 살아있는 유기체이기 때문에 현재로서 생각할 필요가 있습니다. 그리고 그 실현은 창의성, 계획, 기회 사이의 본질적인 관계에 달려 있습니다. 창조를 위한 창의성, 실행을 위한 계획 및 기회는 긍정적이든 부정적이든 예상치 못한 일이 문화 활동의 필수적인 부분이기 때문입니다.”

브리지스, 엘리자베스. 공공 관리: 사회 조직, OSCIPS 및 문화 분야의 비국가 공공 관리. 상파울루: Rumos Itaú Cultural, 2012.

1. 국가 개혁 

상파울루의 사회조직에 의한 관리 모델의 구현을 더 넓은 맥락, 즉 90년대에 수행된 국가 개혁 또는 공공 관리 개혁의 맥락에서 이해하는 것이 중요합니다. 

70년대 이후 왜곡된 인구 증가와 세계화 과정으로 인해 국가는 위기에 빠졌고, 이는 경제성장률 저하, 실업률 상승, 물가상승률 상승의 주요 원인이 되었다(BRESSER- 페레이라, 1997). 

경제적, 재정적, 경영적 변화를 목적으로 한 개혁에는 네 가지 문제가 있었습니다. 

그만큼. 국가 규모의 한계
비. 국가의 규제 역할 재정의
w. 정부가 취한 정치적 결정을 이행하기 위한 재정적, 행정적 역량의 회복
디. 이익을 조정하고 정당성을 보장하며 통치할 수 있는 정부의 정치적 능력 또는 통치 가능성의 증가입니다.

따라서 당시 행정 및 국가 개혁 장관 Luiz Carlos Bresser Pereira의 지도력하에, 개혁의 목표 중에는 직업 및 공공 관리자의 자격과 공공 기관의 효율적인 운영이 포함되어 있으며, 강력하고 효율적이며 보다 현대적인 국가 기구를 목표로 하며 다음 세 가지 차원으로 구성됩니다. 

[...] a) 행정 기관, 규제 기관, 사회 조직과 같은 새로운 조직 형식의 창설을 통해 국가 기구의 조직 구조를 분산시키는 것을 목표로 하는 제도적-법적 차원 b) 치수 g이는 엄격한 규정을 부분적으로 대체하여 더 큰 자율성과 관리자를 위한 세 가지 새로운 형태의 책임(결과에 따른 관리, 우수성을 위해 관리되는 경쟁, 사회적 통제)의 도입으로 정의됩니다.감독 및 관료적 행정을 특징짓는 감사; 그리고 c) 희미한관료적 행정을 특징짓는 일반적인 불신에서 비록 제한적이긴 하지만 전형적인 경영행정의 더 큰 신뢰로 이동하는 것을 목표로 하는 사고방식의 변화에 ​​대한 문화적 아이디어입니다. (브레서-페레이라, 1995).  

공무원을 위한 새로운 경력 창출과 같은 몇 가지 전략이 구현되었습니다. 시장에 의해 합리화될 수 있는 경제 활동의 사유화; 규제 기관 설립; 그리고 이러한 서비스의 공개를 통해 국가에만 국한되지 않는 사회 및 과학 서비스에 대한 공공 계획 및 자금 조달, 그 목표는 시민 사회와 계약을 맺게 됩니다(NETTO, 2015). 

진행 중인 국가 개혁을 개념화하는 또 다른 방법은 이를 거버넌스와 거버넌스 가능성을 높이기 위해 제도를 창설하거나 변화시키는 과정으로 이해하는 것입니다 [...]. 국가 관리 위기에 직면하기 위해 사회 조직이 국가에만 국한되지 않는 서비스 제공을 맡을 수 있는 자격을 부여하자는 제안이 만들어졌습니다(BRESSER-PEREIRA, 1997, p. 19).

국가 개혁에 관한 이 간략한 보고서에서 우리는 특히 사회 및 과학 분야에서 활동을 직접 수행해서는 안 된다는 것이 인식된 국가 활동 영역을 제한하는 과정에 관심이 있습니다. , 그것들은 배타적이지 않고 국가 권력, 즉 학교, 대학, 과학 기술 연구 센터, 어린이집, 병원, 박물관, 교향악단, 라디오 및 TV 방송국을 포함하지 않기 때문입니다. 

왜냐하면 브라질 국가에서 확인된 가장 큰 문제는 과도한 관료주의와 형식주의였으며 위에서 언급한 서비스의 지속적인 개선을 위한 도구와 인센티브가 부족하고 민첩성이 부족하며 구체적인 결과를 모색했기 때문입니다.  

국가경영 위기에 대하여, 클라우디아 코스틴 댓글을 달다 

[...] 직접 관리 기관의 전형적인 관료적 제약은 부분적으로 후견주의를 억제하는 데 필요합니다. 그러나 예술 활동의 전형적인 특성인 창의성, 유연성, 민첩성을 요구하는 활동을 다룰 때는 심각한 문제가 됩니다.”(COSTIN, 2005년, p. 114).

따라서 개혁의 핵심 중 하나는 공공 서비스 제공의 새로운 모델, 즉 공공 당국과 비영리 기관 간의 파트너십의 법적 기반을 공식화하는 것이었습니다. 최종적이라고 불리는 국가 활동은 홍보, 계약화 또는 단순히 비국가 공공 관리로 알려진 공공 관리 모델을 발생시켜 보건, 과학, 기술 및 문화 분야에 적용됩니다.  

이 경우, 이사회를 통해 사회에 의해 직접적으로 통제되는 협회, 재단 또는 연구소 형태의 비영리 법인은 특정 전제 조건을 충족하는 자격을 부여받습니다. 이를 통해 국가와 파트너십을 체결할 수 있습니다. 국가 자산 및 장비를 관리하기 위한 공공 자원을 확보합니다(PONTE, 2012). 결과적으로 이들 기업은 의무와 목표를 이행하기로 약속합니다. 

국가의 비배타적 활동이 이러한 형태로 유지되어서는 안 된다는 분명한 이해가 있었음을 강조하는 것이 중요합니다. 그러나 이들의 민영화도 국가가 보조금을 지원하는 활동이었기 때문에(어떤 경우에는 자발적으로) 정당화되지 않았습니다. 사회로부터의 기부와 민간 기업의 기반인 이윤과 민간 소비에만 초점을 맞춰서는 안 됩니다. 

민영화는 국유 기업을 민간 기업으로 전환하는 과정이고, 공개는 국영 조직을 사법 하의 조직으로 전환하는 행위이지만 국가가 아닌 공공 조직, 즉 , 우리는 "현대 자본주의에서 관련 재산의 세 번째 형태인 비국가 공공 재산"에 대해 이야기하고 있습니다(BRESSER-PEREIRA, 1997, p. 25). 

이는 공익을 따르고, 선출된 공무원이 제시한 전략과 정책을 따르고, 국가가 감독하며, 투명성을 약속하고, 사회적 통제를 받으며, 자율성을 부여받는 새로운 유형의 비국가 공공 기관을 창설하는 것입니다. 효율성과 우수성을 끊임없이 추구하는 데 필요한 (LOBO, 2014, p. 30).

사회 조직 및 홍보(Social Organization and Publicization)는 연방 정부가 1995년에 시작한 국가 기구 개혁을 위한 기본 계획에 포함된 프로젝트에 붙여진 이름입니다. 1998년에는 소위 OS법이라 불리는 법률 제9637호가 제정되었습니다.  

그러나 당시 현 연방정부에 반대하는 집단은 통신 분야와 마찬가지로 앞으로 일어날 민영화를 주요 목표로 삼고 국가 개혁 제안에 반대했다. 이러한 맥락에서 이 그룹의 눈에는 공개의 전망이 공공 부문의 위장된 민영화의 한 형태로 보였습니다. 새로운 법안의 승인을 막을 수 없었던 이 그룹은 1998년 9.637월 법률 제XNUMX호에 대해 위헌 직접 소송(ADI)을 제출하고 연방 대법원에 모든 효력을 즉시 중단하는 예방 조치를 요청했습니다. 앞서 언급한 법률의 내용입니다. 

이 조치의 개발로 인해 여러 주가 OS 법의 현지 버전을 구현하는 것을 막지는 못했지만 대리인과 옹호자 사이에 어느 정도 불확실성이 유지되었습니다. 마지막으로 16년 2015월 37일 연방대법원은 ADI를 기각하고 OS법에 찬성표를 던졌으며, 보건, 교육, 연구, 문화 및 환경 보존과 같은 공공 서비스의 실행은 전적인 책임이 아니라는 점에 동의했습니다. 적법성, 비인격성, 도덕성, 홍보성 및 효율성 원칙에 대한 준수 여부를 결정하는 연방 헌법 제XNUMX조에 명시된 검사 기준을 충족하는 한 국가의 승인을 받을 수 있습니다. 

그러나 제 생각에는 경영 모델에 대한 부정적인 홍보를 초래한 것이 바로 이 싸움이었고 사회 일부에서는 여전히 입법의 세부 사항에 대한 지식이 부족하기 때문에 홍보에 의한 경영이 민영화의 한 형태라고 옹호하고 있습니다. . 그리고 얻은 결과. 

 2. 상파울루 주에서의 모델 시행과 문화사무국의 구조조정 창조경제와 산업 – SCEIC – SP 

법률 번호 9637/1998에 따라 연방의 여러 주에서는 OS 법률의 지역 버전을 구현하기 시작했습니다.  

특히 문화 분야에서는 1999년에 Dragão do Mar – Centro de Arte e Cultura를 관리하기 위해 Fortaleza – Ceará 시에서 최초의 사회 조직이 출범했으며, 바이아 주와 미나스 게리아스 주가 뒤따랐습니다. 새로운 모델을 고수합니다.   

상파울루 주에서는 Mário Covas 주지사가 공포한 846년 보완법 1998호를 통해 이러한 준수가 이루어졌으며, 이는 보건 및 문화 분야에서 자격을 갖춘 사회 조직의 가능성을 창출했습니다. 

당시 문화부 장관인 Marcos Mendonça는 보건 분야에 대한 OS 적격성을 확보하기 위해 Civil House에서 수행 중인 연구를 알고 "마지막 순간에 발생한 조치"를 관리했습니다(CONSTIN, 2005 ), 여기에는 법률에 문화 영역이 포함되었습니다. “장관은 상파울루 주립 심포니 오케스트라 – OSESP(OSESP) 운영을 위한 현재 모델이 부적절하다는 점을 우려했습니다.책., p. 111). 상파울루 주와 문화 분야에 대한 홍보 관리 모델 사용 제안의 초점은 공공 부문의 채용 기준으로 인해 부적절하게 고용된 해당 분야의 전문가를 규제할 필요성이었습니다. . 

SCEIC – SP는 BANESER를 통한 계약을 포함하여 계약업체를 통해 인력 부족을 보충하려고 노력했습니다. 그리고 나중에는 고용관계가 없는 임시계약을 통해 소위 인정된 근로자가 됩니다.  

이러한 형태의 고용은 유령 직원, 직위에 대한 구체적인 프로필 부족, 부적절한 급여 및 서비스 제공의 성격에 스며드는 일시적인 문제에도 불구하고 수년간 부서에서 근무한 인증된 직원 등 모든 유형의 왜곡 기회를 제공했습니다. 2003년에 이러한 공인 전문가는 총 3.500명에 달했으며 사무국과 국가 문화 시설에 분산되어 있습니다(LEVY Aud CRUZ, 2009). 

이러한 현실로 인해 노동부는 사무국에 조정 및 행동 기간(TAC)을 부과했으며, 이에 따라 이러한 상황에 처한 모든 직원은 2007년 2009월까지 해고되어야 한다고 결정했습니다(CRUZ, XNUMX). 

더욱이, 사무국의 인력 부족은 주로 사무국 장비에서 수행되는 모니터링 활동과 관련하여 문화 정책의 수립, 실행 및 통제를 위한 업무 루틴과 인력의 부족을 초래하는 관리 문제로 이어졌습니다. 

인적 자원 문제 외에도 문화 분야는 항상 주에서 가장 적은 예산 중 하나를 차지했기 때문에 재정적인 문제도 있었습니다. 

문제는 두 가지 측면으로 전개되었습니다. 사무국을 구성하는 문화 장비는 예산에서 비용 단위로 설정되지 않았기 때문에 국가는 실제로 각 장비를 유지하는 데 드는 비용이 얼마인지 알지 못했습니다. 활동을 유지하는 데 사용할 수 있는 자원은 해당 지역의 실제 수요보다 낮았습니다. 

사무국은 제시된 프로젝트 또는 “단위가 제공할 수 있는 정치적 가시성”에 따라 예산을 집중하고 분배했습니다. 이러한 관리 방식은 잘못된 관리, 입찰 분할 및 예외성을 특징으로 하는 절차의 남용 징후를 발견한 주 감사원의 심문 대상이었습니다”(CRUZ, 2009, p. 11). 

1998년 법에 문화 영역이 포함되었음에도 불구하고 사회 조직 Fundação OSESP와 Amigos do Projeto Guri가 각각 State Symphony Orchestra와 Projeto Guri를 관리하기 시작한 2004년까지는 OS 자격이 없거나 관리 계약이 체결되지 않았습니다.  

이 사건은 이 기간 동안 모델 제안이 국가의 자금 이체 및 모니터링 제안에 대해 확신이 없는 문화장비 전문가들과 모델을 고려한 사무국 직원들 사이에 불신을 불러일으켰다는 사실로 설명할 수 있습니다. 노동력을 채용하고 문화정책 시행에 있어 국가의 역할을 축소하는 위장방식(준비중). 

따라서 모델의 구현은 Claudia Costin이 문화부 장관으로 관리하는 동안(2003~2005) 시작되었으며, 그의 행정 초점은 이러한 저항을 극복하고 최초의 사회 조직 자격으로 모델 구현을 달성하는 것이었습니다. 최초의 관리 계약을 체결하게 됩니다.  

박물관 분야에서 자격을 갖춘 최초의 사회 조직은 2005년 Associação dos Amigos da Pinacoteca do Estado였으며, 같은 해 XNUMX월 사무국과 첫 번째 관리 계약을 체결했습니다. 

모델을 구현하는 동안 박물관 및 기록 보관소 부서(문화 사무국 DEMA)를 조정한 Silvia Antibas와의 인터뷰에 따르면 관리 모델의 작동 방식에 대한 모든 개발 작업은 다음의 조정 하에 수행되었습니다. 클라우디아 코스틴(Claudia Costin) 장관은 주 정부 민원, 사무국의 법률 자문 및 보건 분야에서 수행된 작업을 기반으로 실행될 작업을 설계한 기타 부서의 코디네이터와 협력하여 문화 분야에서.        

또한 Antibas에 따르면 대부분의 박물관이 이미 시민 사회의 참여를 통해 특정 박물관에 대한 재정적 지원을 얻는 것이 목표인 비영리 단체인 Associations of Friends의 지원을 받았다는 사실은 매우 유익했습니다. 문화 장려법 활용, 판촉활동 참여, 협회를 통한 전문인력 채용 등이 늘어나고 있다. 이러한 협회는 OS별 관리를 구현할 때 사회 문화 단체 자격을 취득하고 국가와 관리 계약을 체결할 수 있도록 법의 요구 사항 내에서 스스로 조직하도록 SEC의 권장을 받았습니다. 

“이미 우호 협회와 협력하면서 우리(박물관 및 기록 보관소 – DEMA)는 박물관과 함께 NGO와 협력한 경험이 있었습니다. 이는 우리가 OS와 함께 관리 모델을 공식화할 수 있는 훌륭한 경험을 제공했습니다. 그러나 그 순간에는 협회가 사회단체 자격을 갖추기까지 기다려야 했습니다.”(구두 정보).

2008년에 박물관학 유산 보존 단위(UPPM)의 코디네이터가 된 Claudineli M. Ramos와의 인터뷰에서 그녀는 처음에는 OS에 의한 관리가 파트너십 모델이 아니라 홍보 모델이라는 점을 강조했습니다. SEC는 우호 협회의 자격을 홍보하는 것이 중요하다고 생각합니다. 그 이유는 당시 사회단체 자격을 갖추고 국가와 파트너십을 맺을 수 있는 문화 분야 활동 경력을 갖춘 시민사회기관이 없었기 때문입니다(구두 정보)..     

상파울루의 박물관 친구 협회에서 유래한 이러한 최초의 사회 조직은 그 기원에 있어서 일반적으로 직업적 탄생이라고 불리는 조직을 가지고 있다는 점에 유의해야 합니다. 왜냐하면 그들 각각은 이미 특정 박물관을 중심으로 조직되어 있었고 다른 박물관이 아닌 특정 박물관을 관리하는 것이 핵심 목표입니다. 그래서 첫 번째 관리 계약은 공개 공지 없이 이러한 OS와 직접 서명되었습니다.ix.  

이 첫 번째 단계를 극복한 후, 이러한 사회 조직은 초기 친구 협회 구성과는 상당히 다른 잘 구조화된 내부 거버넌스를 갖춘 더욱 강력하고 고도로 전문화된 구조로 발전했습니다. 해당 부문이 발전했고 OS 자격을 갖춘 다른 기관이 등장했습니다. SEC는 문화 시설을 관리할 OS를 선택하기 위한 공개 요청을 시작할 때라는 것을 깨달았습니다. 따라서 2009년 UPPM은 아프리카 브라질 박물관(구두 정보)을 관리하기 위한 공개 요청을 발표한 최초의 사무국 관리 단위였습니다.. 

따라서 우호협회는 브레서 페레이라(Bresser Pereira)가 이상화한 국가 개혁을 옹호하는 시민사회 참여라는 이상의 기반을 구성했습니다. 

[...] 주 행동할 것이다 사회와 협력하여 그 욕구에 따라. (...) 사회 및 과학 서비스를 수행하기 위해 국가 관료를 사용하지 않고 비국가 공공 기관과 경쟁적으로 계약하는 국가가 될 것입니다(BRESSER-페레이라, 1997, p. 52).

우리는 SCEIC – SP가 일부 직위에 대한 구체적인 프로필 부족, 부적절한 급여 및 불안정성이라는 측면에서 적절한 인적 자원을 채용하는 데 어려움으로 인해 발생하는 문제를 해결하기 위해 사회 조직 관리 모델을 활용할 필요가 있음을 확인했습니다. 고용관계. 

이러한 문제는 국가의 문화시설뿐만 아니라 사무국 자체의 구조에도 영향을 미쳐, 공공문화정책의 수립·집행·통제를 위한 업무 루틴과 인력 부족, 모니터링 활동 부족이라는 또 다른 문제를 야기했다. 장비에서 수행됩니다. 따라서 새로운 모델의 채택은 이러한 SEC의 구조적 약점을 보완하기 위한 목적이었으며, 한편으로는 모델의 활용 자체로 인해 이러한 요구에 부응하기 위해 사무국의 구조를 개편할 필요가 있었다고 할 수 있다. 자격을 갖춘 관리의 요구.  

구체적인 경우에는 SCEIC – SPOS 모델을 구현한 이유 중 하나는 바로 SEC의 구조적 취약성 때문이었습니다. 아니 그 요구를 충족시키는 기능적 신체를 갖게 되었습니다. 따라서 직원 측면에서 이러한 구조적 취약성은 관리 모델을 채택하게 된 이유 중 하나였습니다. 또한, 사무국이 스스로 조직하고 사고하는 방식인 구조 자체도 재정비되어 경영 모델과 함께 채택되어야 했습니다. 왜냐하면 사무국은 실행 사무국, 즉 조치를 수행하는 사무국에서 지침 및 모니터링, 모니터링 및 평가 측면에서 제안 사무국으로 변경되었습니다. (정보 언쟁).

사무국의 조직 개편은 50.941년 2006월 20.955일 시행령 제1호를 폐지한 1983년 XNUMX월 시행령 제XNUMX호에 따라 이루어졌습니다. 집행 사무국에서 제안 사무국으로의 변경은 두 법령에서 SEC의 기능 분야와 거기에 제안된 기본 구조를 분석하면 명확해집니다. 

표 1 – 문화사무국의 기능 분야에 관한 20.955년 1월 1983일 법령 50.941호와 5년 2006월 XNUMX일 법령 XNUMX호의 비교. 

출처: Bianca Corazza, 상파울루 소재(1994, 2006). 

1983년 법령은 실행 및 홍보에 대해 논의하는 반면, 2006년 법령은 국가 문화 정책의 수립, 계획, 조정 및 실행을 SEC의 기능 분야로 지정합니다. 첫 번째 법령의 모든 사항은 "형성, 지침 제안, 계획, 조정 및 전략적 통제"라는 주제 축으로 후속 법령에서 발효됩니다. 이러한 주제 축에는 설명된 활동을 모니터링하고 평가하는 관심 사항이 포함되며 이는 관리 계약 모니터링의 초점이 됩니다. 그렇기 때문에 그럼에도 불구하고 '문화시설 관리 감독 및 관리보고서 접수 및 분석'을 새로운 항목으로 통합하였습니다.  

따라서 사무국의 기능 분야는 민간 단체와의 파트너십이 명확한 지침 및 공공 정책의 공식화와 개발된 조치의 통제 및 모니터링을 기반으로 하는 사회 조직 관리 모델에서 발생하는 요구를 포괄해야 한다는 것이 분명합니다. 확립된 평가 기준, 투명성 및 공공 자원의 적절한 활용.  

마지막으로 사무국 구조의 변경으로 모델 운영을 시작하는 데 필요한 변경이 완료되었습니다. 

표 2 – 문화사무국의 기본 구조와 관련된 20.955년 1월 1983일 법령 50.941호와 5년 2006월 XNUMX일 법령 XNUMX호의 비교. 

출처: Bianca Corazza, 상파울루 소재(1994, 2006). 

첫째, 위원회와 문화활동 부서가 명확하게 분리되어 부서를 대체하게 됩니다. 부서에서 단위로의 변경은 매우 중요하며 사무국의 장비와 접촉하여 작업하는 팀과 이러한 장비를 사용하여 그곳에서 최종 활동을 수행하는 전문가의 조직을 개선하려는 분명한 의도를 보여줍니다. 사무국은 조직 내에서 자체 임무, 목표 및 전략을 갖고 전략 및 운영 자율성을 갖는 실체를 지정하는 전략적 사업 단위의 아이디어를 채택하기 시작할 것으로 예상됩니다(STRATEGIC…, 2016). 이 전제 내에서 단위가 조직되어 지침을 개발하고 기록 보관, 박물관학, 문화 보급 및 홍보 분야를 모니터링하기 시작했습니다.    

박물관 및 기록 보관소 부서(DEMA)는 기본적으로 컬렉션의 조직 및 업데이트를 개발하고 문화 단위에 지침을 제공하고 활동에 대한 재정적 지원 제공에 대한 의견을 제공하는 팀으로 구성되었습니다. 문화 내재화 프로그램을 수립하고 수도, 국내, 국내 및 해외 기관과의 관계를 활성화합니다. 더욱이, 주 내 도서관의 확장과 건립을 장려하는 것도 DEMA의 책임이었습니다. 

법령 50.941에 의해 설립된 단위는 임무를 수행할 그룹이나 부서로 분할된 구조를 포함합니다. 이 경우 DEMA를 대체하는 박물관학 유산 보존 부서(UPPM)는 다음과 같은 구조를 갖게 됩니다: 박물관학 유산 보존 그룹; 상파울루 주 박물관 시스템의 기술 조정 그룹 및 행정 지원 센터. 후자는 다른 모든 단위에 존재합니다. 

도서관이 당시 UPPM의 구조를 떠나 문화확산부와 연계된 문화생산진흥확산부서에 도서관센터를 두고 있다는 점은 주목할 만하다.  

UPPM의 속성은 제18조의 51개 항목에 더 자세히 설명되어 있습니다. 이 항목 중에서 우리는 공공 정책 지침, 모니터링 및 평가와 관련하여 이미 홍보 관리 모델을 암시하는 항목을 강조하고 있으며 우리는 또한 따르지 않습니다. 인센티브 자금을 사용하여 수행된 프로젝트: 

IV – 국내 및 외국의 문화 시설 및 유사 단체에 대한 문화 정책 지침에 관한 지침을 제공합니다. 

VI – 인식과 표준화를 목표로 프로젝트, 표준 및 절차 매뉴얼 개발에 협력합니다.  

IX – 이 법령의 제95조 및 제96조에 따라 국립 박물관의 문화유산을 전시하고 보존하는 것을 목적으로 하는 관리 계약의 결과를 모니터링하고 평가합니다. 

XI – 귀하의 활동 영역에서 문화를 장려하고 홍보하는 프로젝트에 대한 의견을 제시합니다.  

XVI – 귀하에게 전송된 프로세스 및 파일 분석  

(상파울루, 2006). 

법령에 명시된 속성 외에도 UPPM이 다음과 같은 방식으로 조직되었다는 점을 강조하는 것이 중요합니다. 

 [...] 주의 모든 박물관에 대한 전략적 초점과 모범 사례의 증폭, SEC 박물관의 관리를 지도 및 감독하고 SP 주의 박물관 시스템을 구조화하여 공공 정책을 구현하는 범위 내에서 행동합니다. 특정 전시 및 교육, 기타 제한된 범위의 활동 또는 단순히 관료적인 활동을 수행해서는 안 됩니다(박물관학 유산 보존 부서2008, p. 5).

박물관 관리 부서는 대규모 직원 이직을 종식시키고 박물관학자와 기술자를 포함하여 (작지만) 자격을 갖춘 팀을 채용하는 것을 목표로 구조적으로 개편되었습니다. 2008년에 UPPM은 기술 방문 시작을 포함하여 계약에 명시된 작업 계획 및 목표의 실행을 모니터링하는 데 초점을 맞춘 실무 그룹인 기술 위원회를 창설했습니다. 로코에, 각 박물관 내: 소장정책위원회, 기반시설위원회, ​​교육위원회, 커뮤니케이션위원회, 지표위원회(구두정보).         

법령으로 돌아가서, 이는 SEC가 작업해야 할 이상으로 공유하는 박물관의 개념을 처음으로 공개적으로 공식적으로 드러내면서 박물관 실체의 의미를 논의합니다.  

[...] 기관으로 특징지어지는 문화 시설은 박물관 실체로 간주됩니다. 영구적 인,와 함께 대중에게 공개되는 컬렉션 파라 연구, 연구, 교육, 즐거움과 즐거움의 목적, 그리고 그것은 운영에 적합한 직원 (상파울루, 2006년, 강조 추가).

위에서 설명한 정의 제시 외에도 문화 장비는 법령 제 71호 제50941조에 하나씩 나열되어 있으며 제69조를 통해 이 장비는 다음과 같은 최종 활동을 달성하기 위한 것임이 확립되었습니다. 문화사무국, 즉 국가에서만 개발할 수 있는 활동이 아니므로 국가와 협력하여 민간 단체가 관리할 수 있는 활동입니다.  

따라서 이미 사무국 구조를 개편한 법령에서 하나의 문제를 다른 문제와 분리할 수 없기 때문에 새로운 경영모델을 정당화하는 문제를 명확히 하는 데에는 우려가 있다고 볼 수 있다. 

법령 94조 및 95조는 지침 정의, OS 제안 평가, 기술 방문을 통한 검사, 준수 수준 측정을 포함하여 사회 조직과의 관리 계약 관리에 있어 문화 단위의 지침과 임무를 설정합니다. 각 계약의 목표, 작업 계획에 설정된 목표 달성 측정, 기술 재무 보고서 준비 및 사무국 평가위원회에 의견 제시. 

이 법령에 삽입될 또 ​​다른 장은 사회단체의 자격을 규정하는 것과 동일한 43.493년 29월 1998일 법령 제XNUMX호에 의해 제정된 평가위원회의 임무를 제시하는 장입니다. 

위원회는 해당 법령에 따라 모든 SEC 관리 계약의 실행을 모니터링할 책임이 있으며 행정 지원 부서를 보유하고 있습니다.  

강조되어야 할 또 다른 문제는 1983년 법령에 당시 문화부 장관이 임명한 문화 시설, 더 정확하게는 박물관 책임자의 의무가 명시되어 있다는 사실입니다. 이 문구는 2006년 법령에는 더 이상 존재하지 않습니다. 왜냐하면 새로운 관리 모델에 기초한 기관의 이사가 이제 사회 조직의 최고 집행 기관인 이사회에 의해 고용되기 때문입니다.   

계약 관리 모델을 훼손하는 문화사무국의 구조 조정은 59.046년 5월 2013일 법령 제2013호를 통해 관리 계약 모니터링 부서(UM)의 창설로 마무리됩니다(SÃO PAULO, XNUMX). 

모니터링 부서는 문화 사무국의 모든 관리 계약을 처리하기 위해 만들어졌습니다. 장관에게 직접 보고하는 UM의 임무는 각 관리 단위별로 관리 계약을 모니터링하기 위한 지침을 수립하는 것입니다. 모니터링 부서는 특정 계약을 체결하기 위해 선택된 사회 조직의 공개 요청, 분석 및 선택 과정, 공개 요청에 참여하는 SO의 예산 제안에 대한 의견을 분석 및 발표하는 과정에서 절차를 안내하고 표준화하는 작업을 진행해 왔습니다. 계약의 책임과 체결을 평가합니다. 

그 책임 중에는 계약 모니터링 활동과 관련된 방법론, 표준, 절차 및 매뉴얼을 개발하는 것이 있습니다. 모니터링 부서는 OS에서 보낸 문서와 관리 부서에서 수행한 의견을 기반으로 재무제표를 분석하는 업무도 담당합니다.  

모니터링 부서는 또한 계약의 예산 집행에 관한 연간 권장 사항을 준비하고 평가 위원회의 분석 및 의견을 지원할 책임이 있습니다. 

UM은 또한 다음을 "가치"로 강조하면서 사회 조직의 관리 모델 결과를 연구하고 게시하는 일을 담당합니다(GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO, 2017f).  

공공의 헌신: 유산의 보존과 감상, 공익의 수호 및 공동선에 대한 배려입니다. 

윤리: 합법성, 비인격성, 도덕성, 홍보, 합리성, 목적, 동기 부여, 공익 및 효율성 등 국가 행정의 원칙과 관련하여 일상적인 윤리적 성과입니다. 

투명성: 문화 분야의 사회적 평가와 의사 결정을 지원하기 위해 명확성과 가시성을 바탕으로 내부 및 외부 프로세스와 결과를 제공합니다. 

존중: 다양성을 바탕으로 모든 시민을 공정하고 공평하며 평등하게 대우합니다. 

헌신과 책임: 부서와 SEC 전체의 목적을 이행하는 것과 관련된 적극적 활동. 

협력: 내부 및 외부 대리인과의 대화와 파트너십을 육성하고 정보와 새로운 학습을 공유합니다. 

우수성: 단순성, 혁신, 민첩성, 균형, 기쁨 및 결과에 대한 집중을 바탕으로 공공 서비스 실행에 모범 사례를 채택하겠다는 약속입니다. 

또한 SEC 부서를 단위로 변경하는 것에 대해 생각해 볼 때, 각각 특정 전략을 가지고 있는 전략적 사업 단위의 정의를 고려하면, 사무국 구조 조정의 첫 번째 단계는 팀의 업무 논리를 구성하는 것이었음이 분명합니다. OS 관리 모델을 구현하고 모니터링하는 최전선에서 작동합니다. 박물관학 유산 보존 부서, 문화 생산 촉진 및 보급 부서, 문화 훈련 부서 등이 있습니다. 두 번째 단계는 모니터링 유닛을 창설하여 상황을 살펴볼 수 있도록 하는 것이었습니다. 각 단위의 작업 전략을 따르고 해당되는 경우 프로세스의 표준화를 제안합니다.     

마지막 변화이자 전체 과정 중 가장 상징적인 변화는 2014년에 모니터링 부서를 창설한 것입니다. 이는 정확히 모니터링 활동을 전담하는 공간을 마련하라는 사무국의 요구에 부응한 것입니다. 뿐만 아니라 계약, 목표 및 행동뿐만 아니라 모델 전체를 모니터링하여 중장기적으로 모델의 영향에 대한 성찰을 개발할 수도 있으며 보다 일반적인 기준 및 지표에 대해 생각합니다. 이는 특정 지침 또는 특정 절차의 적절성, 수정 필요성을 나타내는 이러한 평가를 통해 전체 프로세스에 대한 피드백을 허용하는 조치입니다.”(정보 언쟁).

3. 모델 개선을 위한 입법 및 지속적인 탐색 

보완적인 법률 제 846호가 제정된 후 문화 분야의 OS에 특정한 법령 및 결의안이 개념화되었으며, 각 법령은 국가 관리 모델의 성숙에 기여하여 다음과 같은 문제와 중요한 변경 사항을 강조했습니다. 인적 자원 관리의 매개변수와 서비스 및 제품의 계약 및 획득에 대한 투명성 제고(이 경우 50.611년 30월 2006일 법령 XNUMX호). 이러한 문제는 장비 관리 부서, 국가 통제 기관 및 사회 조직 자체가 제시한 요구 사항에서 발생했습니다. 이는 한편으로는 이 관리 모델 구현의 복잡성을 강조하고 다른 한편으로는 강조해야 합니다. , 반면에 모델 구성에는 사회의 다양한 사례가 참여하는 성격이 있습니다. 

Elizabeth Ponte(2012, p. 103)는 이에 대해 다음과 같이 논의합니다. 

상파울루의 문화 영역에서 광고를 규제하는 법률 조항에 대한 이러한 변경 및 추가는 이 모델의 성숙 과정뿐만 아니라 OS와 국가 간의 관계에 대한 절차 및 개선에 대한 지속적인 검토의 필요성을 드러냅니다. 매우 최근의 역사에도 불구하고 상파울루 문화 분야의 비국가 공공 관리 통합 단계를 시각화하는 것이 가능합니다.

제 생각에는 모델의 성숙도를 추구하는 법령과 결의문 출판의 역동성은 문화 분야에 존재하는 특수성과 역동성에 의해 부여됩니다. 

경영 모델의 개선을 목표로 법률 조항을 통해 수행된 모든 변경 및 통합은 이론에 앞서서 종종 법령 및 절차를 수립해야 할 필요성을 결정하는 실제 경험을 바탕으로 점진적으로 수행되었다는 점을 강조할 가치가 있습니다. 결의안.  

5. 광고 관리 모델을 통한 이익  

수년간 사회 조직 관리 모델을 구현한 후에는 가시적이고 측정 가능한 성과가 나타났습니다. 

첫째, 사무국이 특히 지침을 수립하고 목표 달성 및 평가를 모니터링하고 모니터링하는 데 집중할 수 있는 반면, 사회 조직은 프로그램과 활동을 개발할 책임이 있습니다. 

인적 자원과 관련하여 OS는 적절한 보상과 혜택을 통해 팀을 채용할 때 민첩성과 유연성을 갖고 필요할 때 인력을 갱신할 수 있습니다. 이 문제는 이미 고용된 인력의 교육 및 개발을 촉진하고 지원하는 것 외에도 해당 기능에 대해 시장에서 자격을 갖춘 전문가를 검색하는 것이 가능한 순간부터 해당 분야의 전문화를 높이는 데 기여하는 요소입니다.  

박물관의 특정 경우에는 운영 체인의 특수성을 고려한 박물관학 모델의 구현 자체가 필요합니다. 박물관학에는 이 체인의 다양한 단계를 인식하고 구현할 수 있는 헌신적인 기술 팀의 존재가 필요하므로 이것이 박물관 운영 체인의 전체 역학에 매우 유리한 조건에 대응하고 생성하는 관리 모델이라고 생각합니다.ica(정보 언쟁).

강조할 가치가 있는 또 다른 점은 오늘날 브라질 국가가 모든 영역에서 직면하고 있는 가장 큰 과제 중 하나인 재정 책임법과 관련이 있다는 점입니다. 재정 책임법은 권력이 기능주의에 지불하는 데 사용할 수 있는 예산의 한도를 설정합니다. 이러한 문제는 국가 재정 위기 상황에서 더욱 악화되는데, 예산을 삭감하고 공무원의 가치를 유지함에 따라 급여를 삭감할 수 없기 때문에 비율이 증가하고 항상 재정적 책임의 한계에 매우 위험할 정도로 가까워지기 때문입니다. 

사회 조직에 의한 관리 모델에서, CLT를 통해 고용된 직원의 OS에 의한 지불을 포함하여 국가가 투자한 모든 자원은 국가의 원가 계산 항목에서 나오지만 재정 책임법의 이 제한에는 영향을 미치지 않습니다. 이 문제를 통해 국가는 정책 내에서 사회 조직에 대한 투자 자원을 늘릴 수 있습니다.  

사회 조직의 이러한 유연성과 민첩성은 직원을 고용할 때뿐만 아니라 업무 계획을 실행하기 위해 상품을 구매하고 서비스를 고용할 때도 경험됩니다. 

재정적 측면과 관련하여 국가는 모델을 구현한 후 직접 관리하는 경우에는 발생하지 않는 각 문화 장비 및 프로그램의 비용을 인식하기 시작했습니다. 

예를 들어, 당시 장관 Marcelo Mattos Araujo에 따르면, 직접 행정에서 인적 자원 비용이 여러 분야에서 매우 희석되었기 때문에 이 분야는 항상 더 정확한 지식을 갖는 데 엄청난 어려움이 있었습니다.  

문화 분야에 대한 예산 지식과 연결되어 있는 예산의 적격하고 투명한 관리를 통해 조치 실행 및 장기적인 유지 관리를 계획하고 해당되는 경우 다른 조치보다 우선순위를 정하는 것이 가능합니다.  

이 두 가지 문제에 맞춰 작업 계획을 실행하기 위해 국가 예산에 추가할 외부 자원을 확보할 가능성이 있습니다. 이는 이를 위한 특정 팀을 보유할 뿐만 아니라 이러한 자원을 찾고, 받고, 처리하기 위한 자체 법적 조건.    

 이 기금 모금은 후원뿐만 아니라 매표소, 상점, 카페, 행사 공간 임대 등 운영 자금 활용을 통해서도 이루어집니다. 이는 직영경영의 도전이자 어려움이기도 했다. 이러한 운영 자원은 장비 자체에 직접적으로 적용할 수 있는 경로가 없었지만 사무국에서 받아 국가예산에 편입되었기 때문에 장비 자체로의 반환은 전혀 간접적이거나 멀거나 실제로 존재하지 않았습니다.  

“이러한 문제의 합은 관리 모델이 이러한 비전, 보다 ​​정확한 지식 및 가치의 집합을 허용한다는 것을 의미하며, 따라서 이는 사무국의 예산 치유에서 명확하게 볼 수 있듯이 결과적으로 특히 사무국이 이러한 투자에 대한 가시성을 제공할 가능성 때문에 프로그램 및 장비 예산에 대한 국가 투자”(정보 언쟁).

실제로 그 진화를 따라갈 수 있었던 이러한 고려 사항 외에도 몇 가지 매우 중요한 측면을 포함하고 싶습니다. 

사무국과 박물관학 유산 보존 부서의 구조 조정 이후, 우리는 SEC가 지침과 후속 조치, 모니터링 및 평가 측면에서 보다 목적 있는 역할을 수행하기 시작했으며 OS는 다음과 같이 남겨 두었습니다. 기획과 실행.  

국가가 박물관 관리를 면제한다고 가정하여 관리 모델을 비판하는 사람들이 있지만 실제로는 박물관 운영 이후 위에서 강조한 구조 조정으로 이어졌으며, 직접 관리에 비해 사무국은 UPPM으로 대표되는 문화는 지침과 공공 정책의 명확한 배포, 모니터링 및 평가를 통해 박물관학 기관의 일상 생활에 점점 더 많이 존재하고 있습니다. 이 관계(UM – UPPM – OS)의 각 에이전트는 서로 간섭하지 않고 파트너십을 통해 작업하는 데 헌신해 왔으며 이는 각 사람이 자신의 역할을 잘 아는 것이 중요함을 보여줍니다.  

UPPM의 자체 기술 위원회 조직과 분기별 박물관 기술 방문 일정의 구현은 OS의 활동을 모니터링하겠다는 의지를 보여줍니다. 

문화시설이 전개할 활동의 기획에 관해서는 공공정책을 명확하게 공표하는 사무국의 지침을 준수함과 동시에 관리계약 이행기간 동안 3~3년 동안 이 계획을 이행한다. 유효기간 5년. 이러한 사실은 직접적인 관리에서는 개인적 관리 간섭으로 인해 또는 자원 부족으로 인해 우선순위에 대한 주요 분석이나 대중에 대한 영향 없이 단순히 중단될 수 있는 프로그램의 유지 및 조치의 연속성을 제공합니다.  

내 생각에 또 다른 이점은 직접 관리하는 동안 박물관에 존재하지 않았던 소위 중간 영역의 구현과 끝 영역의 경계 및 둘 다의 전문화였습니다.  

박물관의 경우, 최종 활동은 특정 유산에 대한 연구, 보호 및 전달을 의미하는 반면, 수단 활동은 박물관의 주요 목표 달성을 보장하는 행정-재정적 조치를 의미합니다(BRUNO; ARRUDA; FigOLS, 2010). 64쪽) 

O 행정에서 따라야 할 절차와 프로세스에 관한 지식 체계관리 계약의 배분 전문화로 이어지다, 뿐만 아니라 관리 단위 팀의 SEC에서, 활동을 개발하기 시작할 사회 조직에서 고용된 전문가뿐만 아니라 결승 진출. 박물관의 특별한 경우, 해당 지역은-환경은 인적 자원, 정보 기술, 인프라, 건물 보안 및 재무 부서의 설립과 함께 사회 조직의 구조와 깊이 연결된 이 관리 모델을 구현한 후에 존재하게 되었습니다.

이 논리에서 최종 영역이라고 불리는 박물관의 기술 영역은 각 장비의 주제를 전문으로 하는 전문가로 구성되고, 중간 영역은 다른 직업 시장의 전문가로 구성됩니다. 계약 관리를 위해. 따라서 하나 이상의 관리 계약을 관리하는 사회 조직은 각 박물관에 연결된 기술 팀과 함께 작업하는 단일 중간 영역을 갖는 방식으로 조직되는 경향이 있습니다.    

경영 모델이 제공할 수 있었던 발전과 이득의 순서대로, 실행 순간부터 현재까지 많은 성과가 있었고 많은 조정이 필요했습니다. 주로, 국가와 감사원, 재무부 등 통제 및 감시 기관과의 파트너십이 크게 성장해 왔으며, 각 기관이 프로세스 개선을 위한 자신의 역할과 가능성을 인식했다는 점을 강조할 가치가 있습니다.  

사회 조직 모델은 예산 삭감 시에도 여전히 강력한 것으로 입증되었으며, 여기서 우선 순위 조치를 매핑하고 박물관 운영 체인에 대한 중요한 프로그램의 연속성에 초점을 맞춘 선택을 할 수 있었습니다. 주정부 이전 이외의 출처에서 자금 조달. 

또한 계약서, 업무 계획서, 회계 렌더링, 급여, 인력 채용, 구매 및 서비스 프로세스를 지속적으로 공개함으로써 투명성과 사회 복귀가 이루어졌다는 점은 의심할 여지 없이 가장 큰 성과라고 생각합니다. 

그러나 오늘날에도 홍보 관리 모델에는 방어와 설명이 부족합니다. OS에 의해 관리되는 박물관이 제시하는 가시적이고 가시적인 결과에도 불구하고 다음 과제는 무엇인가?라는 질문은 여전히 ​​남아 있습니다.  

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이 기사는 박물관학 Interunit 석사 프로그램(USP)에 제출된 논문에서 발췌되었습니다. 

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