Na: Sociale organisatie: een managementmodel voor cultuur in de staat São Paulo

Vanaf 2005 werd het managementmodel van de Sociale Organisatie van Cultuur werkelijkheid voor musea in de staat São Paulo, toen de ondertekening van beheerscontracten tussen sociale organisaties en het staatssecretariaat voor Cultuur, Economie en Creatieve Industrie van de staat begon São Paulo – SCEIC – SP. Het model, dat veel controverse veroorzaakte, is onbetwistbaar vruchtbaar gebleken in de zin dat het winst, flexibiliteit en grotere transparantie heeft gebracht voor het openbaar bestuur, musea en het publiek. Dit model vindt echter vruchtbare grond waarin gekwalificeerd museummanagement breed is besproken en steeds belangrijker wordt voor musea.

“Het is noodzakelijk om cultuur als een geschenk te beschouwen, omdat het een levend organisme is dat voortdurend verandert. En de materialisatie ervan hangt af van een intrinsieke relatie tussen creativiteit, planning en kansen. Creativiteit voor creatie, planning voor uitvoering en kansen omdat het onvoorziene, zowel positief als negatief, een integraal onderdeel is van culturele activiteit”

BRUGGEN, ELIZABET. Voor publiek management: maatschappelijke organisaties, OSCIPS en niet-statelijk publiek management op het gebied van cultuur. São Paulo: Rumos Itaú Cultureel, 2012.

1. Staatshervorming 

Het is belangrijk om de implementatie van het managementmodel door de sociale organisatie in São Paulo te begrijpen in een bredere context, die van de context van de staatshervorming of de hervorming van het openbaar bestuur, die in de jaren negentig werd doorgevoerd. 

Vanaf de jaren zeventig raakte de staat in een crisis als gevolg van de verstoorde bevolkingsgroei en het proces van mondialisering, en werd de staat de belangrijkste oorzaak van de daling van de economische groeicijfers, de stijging van de werkloosheidscijfers en de stijging van de inflatie (BRESSER- PEREIRA, 70). 

Met de bedoelingen van economische, fiscale en bestuurlijke veranderingen bracht de hervorming vier problemen met zich mee: 

de. De afbakening van de omvang van de staat;
B. De herdefinitie van de regulerende rol van de staat;
w. Het herstel van de financiële en administratieve capaciteit om politieke besluiten van de overheid uit te voeren;
D. De toename van de bestuurbaarheid of het politieke vermogen van de overheid om belangen te bemiddelen, legitimiteit te garanderen en te regeren.

Zodoende onder leiding van de toenmalige minister van Bestuur en Staatshervorming, Luiz Carlos Bresser PereiraDe hervorming vermeldde onder meer de kwalificatie van carrières en overheidsmanagers en de efficiënte werking van het publieke apparaat, gericht op een sterk, efficiënt en moderner staatsapparaat, en omvatte drie dimensies: 

[...] a) een institutioneel-juridische dimensie, gericht op het decentraliseren van de organisatiestructuur van het staatsapparaat door het creëren van nieuwe organisatievormen, zoals uitvoerende en regelgevende instanties, en sociale organisaties; b) een afmeting gzijn, gedefinieerd door een grotere autonomie en de introductie van drie nieuwe vormen van verantwoordelijkheid voor managers – management op basis van resultaten, concurrentie gericht op uitmuntendheid en sociale controle – ter gedeeltelijke vervanging van rigide regelgeving,toezicht en audit, die kenmerkend zijn voor bureaucratisch bestuur; en c) een afmcultureel idee van een mentaliteitsverandering, met als doel om van het algemene wantrouwen dat karakteristiek is voor het bureaucratische bestuur te evolueren naar een groter, zij het beperkt, vertrouwen dat typisch is voor het management. (BRESSER-PEREIRA, 1995).  

Er werden verschillende strategieën geïmplementeerd, zoals het creëren van nieuwe carrières voor ambtenaren; de privatisering van economische activiteiten die door de markt gerationaliseerd zouden kunnen worden; de oprichting van regelgevende instanties; en de publieke planning en financiering van sociale en wetenschappelijke diensten die niet exclusief zijn voor de staat, door de publicatie van deze diensten, waarvan de doelstellingen zouden worden gecontracteerd met het maatschappelijk middenveld (NETTO, 2015). 

Een andere manier om de lopende staatshervorming te conceptualiseren is door deze te begrijpen als een proces van het creëren of transformeren van instellingen, om het bestuur en de bestuurbaarheid te vergroten [...]. Om de staatsmanagementcrisis het hoofd te kunnen bieden, wordt het voorstel gedaan om sociale organisaties te kwalificeren om diensten te verlenen die niet exclusief zijn voor de staat (BRESSER-PEREIRA, 1997, p. 19).

Uit dit zeer korte rapport over de staatshervorming zijn we in het bijzonder geïnteresseerd in het proces van het afbakenen van het activiteitengebied van de staat, waarin werd erkend dat deze niet rechtstreeks activiteiten op sociaal en wetenschappelijk gebied mag uitvoeren. , omdat ze er niet exclusief voor zijn en omdat er geen staatsmacht bij betrokken is, namelijk: onder meer scholen, universiteiten, wetenschappelijke en technologische onderzoekscentra, kinderdagverblijven, ziekenhuizen, musea, symfonieorkesten, radio- en tv-stations. 

Dit komt omdat de grootste problemen die in de Braziliaanse staat werden geïdentificeerd, buitensporige bureaucratie en formalisme waren, waarbij er een gebrek was aan instrumenten en prikkels voor de voortdurende verbetering van de hierboven genoemde diensten, een gebrek aan wendbaarheid en het zoeken naar concrete resultaten.  

Over de staatsmanagementcrisis, Claudia Costin commentaar dat 

[...] De bureaucratische beperkingen die kenmerkend zijn voor een direct bestuursorgaan zijn gedeeltelijk noodzakelijk om het cliëntelisme te beteugelen. Ze vormen echter een ernstig probleem als het gaat om activiteiten die creativiteit, flexibiliteit en behendigheid vereisen, typisch voor artistieke activiteiten” (COSTIN, 2005, blz. 114).

Daarom was een van de punten van de hervorming erop gericht de rechtsgrondslagen te formuleren voor een nieuw model voor het aanbieden van openbare diensten, een partnerschap tussen de overheid en instellingen zonder winstoogmerk, die dergelijke diensten zouden gaan aanbieden die niet exclusief zijn voor de publieke sector. Staat: activiteiten die finalistisch worden genoemd en die aanleiding geven tot een openbaar managementmodel dat bekend staat als publicisatie, contractualisering of eenvoudigweg niet-statelijk openbaar management, dat moet worden toegepast op het gebied van gezondheid, wetenschap, technologie en cultuur.  

In dit geval ontvangen rechtspersonen zonder winstoogmerk – in de vorm van verenigingen, stichtingen of instituten – die rechtstreeks door de samenleving worden gecontroleerd via hun raden van bestuur, een kwalificatie die aan bepaalde voorwaarden voldoet, waardoor zij partnerschappen met de staat kunnen aangaan om tot het ontvangen van publieke middelen om staatsmiddelen en uitrusting te beheren (PONTE, 2012). Op hun beurt doen deze entiteiten toezeggingen om aan verplichtingen en doelen te voldoen. 

Het is belangrijk om te benadrukken dat er een duidelijk inzicht bestond dat niet-exclusieve activiteiten van de staat niet in deze vorm mochten blijven bestaan, maar dat de privatisering ervan ook niet gerechtvaardigd was, aangezien het activiteiten betrof die door de staat werden gesubsidieerd en, in sommige gevallen, door vrijwillige activiteiten. donaties uit de samenleving en mogen nooit gericht zijn op winst en particuliere consumptie, de oprichting van particuliere bedrijven. 

Laat het duidelijk zijn dat privatisering het proces is waarbij een staatsbedrijf wordt omgevormd tot een particulier bedrijf, en dat publicisatie het proces is waarbij een staatsbedrijf wordt omgezet in een privaatrechtelijke organisatie, maar dan een niet-statelijke publieke organisatie. hebben we het over een “derde vorm van relevant eigendom in het hedendaagse kapitalisme: niet-statelijk publiek eigendom” (BRESSER-PEREIRA, 1997, p. 25). 

Het zou de creatie zijn van een nieuw type niet-statelijke publieke instelling, geleid door het publieke belang, geleid door strategieën en beleid uitgestippeld door gekozen functionarissen, onder toezicht van de staat, toegewijd aan transparantie, onderworpen aan sociale controle en begiftigd met de autonomie noodzakelijk voor de constante zoektocht naar efficiëntie en uitmuntendheid (LOBO, 2014, p. 30).

Sociale organisatie en publicatie was de naam die werd gegeven aan het project dat was opgenomen in het Masterplan voor de hervorming van het staatsapparaat, dat in 1995 door de federale overheid werd gelanceerd. In 1998 werd wet nr. 9637 van kracht, de zogenaamde OS-wet.  

Destijds was de groep die zich verzette tegen de huidige federale regering echter tegen de voorstellen voor staatshervormingen, met als hoofddoel de privatiseringen die zouden plaatsvinden, zoals het geval was op het gebied van telecommunicatie. In deze context was het vooruitzicht op publiciteit in de ogen van deze groep een vorm van gecamoufleerde privatisering van de publieke sector. Niet in staat de goedkeuring van de nieuwe wetgeving te voorkomen, diende deze groep in december 1998 een Direct Action ongrondwettigheid (ADI) in tegen wet nr. 9.637 en diende bij het Federale Hooggerechtshof een verzoek in voor een voorzorgsmaatregel om alle gevolgen onmiddellijk op te schorten. van bovengenoemde wet. 

De ontwikkeling van deze actie weerhield verschillende staten er niet van om lokale versies van de OS-wet in te voeren, maar zorgde er wel voor dat er een zekere mate van onzekerheid bleef bestaan ​​onder de agenten en verdedigers ervan. Ten slotte verwierp het Federale Hooggerechtshof op 16 april 2015 de ADI en stemde voor de OS-wet, waarbij het ermee instemde dat de uitvoering van openbare diensten zoals gezondheidszorg, onderwijs, onderzoek, cultuur en behoud van het milieu niet de enige verantwoordelijkheid is van de staat, zolang wordt voldaan aan de inspectiecriteria van artikel 37 van de federale grondwet, die de gehoorzaamheid aan de beginselen van legaliteit, onpersoonlijkheid, moraliteit, publiciteit en efficiëntie bepaalt. 

Naar mijn mening was het echter deze strijd die uiteindelijk resulteerde in negatieve publiciteit over het managementmodel en een deel van de samenleving verdedigt nog steeds dat management door publiciteit een vorm van privatisering is, grotendeels te wijten aan een gebrek aan kennis van de details van de wetgeving. en de behaalde resultaten. 

 2. De implementatie van het model in de staat São Paulo en de herstructurering van het Secretariaat van Cultuur Creatieve Economie en Industrie – SCEIC – SP 

Vanaf Wet nr. 9637/1998 zijn verschillende staten van de Federatie begonnen met de implementatie van lokale versies van de OS-wet.  

Specifiek op cultureel gebied werd in 1999 de eerste sociale organisatie opgericht in de stad Fortaleza – Ceará, om Dragão do Mar – Centro de Arte e Cultura te beheren, een ervaring die werd gevolgd door de staten Bahia en Minas Gerias, die ook vasthouden aan het nieuwe model.   

In de staat São Paulo vond deze naleving plaats via aanvullende wet 846 uit 1998, uitgevaardigd door gouverneur Mário Covas, die de mogelijkheid creëerde om sociale organisaties te kwalificeren op het gebied van gezondheid en cultuur. 

De toenmalige minister van Cultuur, Marcos Mendonça, die op de hoogte was van de onderzoeken die werden uitgevoerd in het Burgerlijk Huis, met het oog op het kwalificeren van besturingssystemen voor de gezondheidszorg, slaagde erin “in een actie die op het laatste moment voortkwam” (CONSTIN, 2005 ), waarin het gebied van cultuur in de wet was opgenomen “De secretaris was bezorgd over de ontoereikendheid van het huidige model voor het exploiteren van het São Paulo State Symphony Orchestra – OSESP ().ibid., P. 111). De focus van het voorstel om het publiciteitsmanagementmodel te gebruiken, in de staat São Paulo en op het gebied van cultuur, lag op de noodzaak om professionals in het gebied te reguleren, die op ongepaste wijze waren ingehuurd vanwege de wervingsnormen van de publieke sector. . 

SCEIC – SP had geprobeerd het gebrek aan personeel op te vangen met aannemers, waaronder contracten via BANESER en later via tijdelijke contracten zonder dienstverband de zogenaamde erkende werknemers.  

Deze vormen van aanwerving boden de mogelijkheid voor allerlei soorten verstoringen: spookwerknemers, gebrek aan een specifiek profiel voor de functies, ontoereikende salarissen en geaccrediteerde werknemers die, ondanks het tijdelijke probleem dat de aard van de dienstverlening doordringt, jarenlang voor het departement hebben gewerkt. In 2003 telden deze geaccrediteerde professionals in totaal 3.500 professionals, verspreid over het Secretariaat en de culturele voorzieningen van het Rijk (LEVY apud CRUZ, 2009). 

Vanwege deze realiteit heeft het Openbaar Ministerie van Arbeid het Secretariaat een Termijn van Aanpassing en Gedrag (TAC) opgelegd, op basis waarvan werd bepaald dat alle werknemers die zich in deze situatie bevonden vóór juli 2007 moesten worden ontslagen (CRUZ, 2009). 

Bovendien ging het gebrek aan personeel bij het secretariaat vooraf aan een managementprobleem dat resulteerde in een gebrek aan werkroutines en personeel voor het formuleren, uitvoeren en controleren van cultuurbeleid, voornamelijk met betrekking tot de monitoringactiviteiten die werden uitgevoerd op de apparatuur van het secretariaat. 

Naast het personeelsprobleem was er ook een financiële kwestie, aangezien de sector Cultuur altijd een van de kleinste begrotingen van de staat heeft vertegenwoordigd. 

De kwestie ontvouwde zich in twee aspecten: de culturele uitrusting die deel uitmaakte van het Secretariaat was in de begroting niet vastgelegd als kostenpost, en daarom wist de staat niet hoeveel het feitelijk kostte om elk uitrustingsstuk te onderhouden. waren de middelen die beschikbaar waren voor het onderhoud van de activiteiten lager dan de werkelijke behoeften van het gebied. 

Het secretariaat concentreerde zijn begroting en verdeelde deze op basis van de gepresenteerde projecten of “de politieke zichtbaarheid die de eenheden konden bieden. Deze manier van beheer was het onderwerp van vraagtekens bij de Nationale Rekenkamer, die tekenen van wanbeheer, het opsplitsen van offertes en misbruik van een procedure die wordt gekenmerkt door uitzonderlijkheid opmerkte” (CRUZ, 2009, p. 11). 

Ondanks de opname van het culturele gebied in de wet van 1998, werd er pas in 2004 een OS gekwalificeerd of een managementcontract getekend, toen de sociale organisaties Fundação OSESP en Amigos do Projeto Guri respectievelijk het Staatssymfonieorkest en Projeto Guri begonnen te beheren.  

Deze gebeurtenis kan worden verklaard door het feit dat het modelvoorstel gedurende deze periode wantrouwen opriep, zowel onder professionals op het gebied van de culturele uitrusting, die geen vertrouwen hadden in de voorgestelde geldoverdracht en het toezicht door de staat, als onder medewerkers van het secretariaat, die het model in overweging namen. is een verkapte manier om arbeidskrachten in dienst te nemen en de rol van de staat bij de uitvoering van het cultuurbeleid te verkleinen (in voorbereiding). 

Daarom begon de implementatie van het model tijdens het bestuur van Claudia Costin als minister van Cultuur (2003 tot 2005), wiens focuspunt van de administratie was het overwinnen van deze weerstand, het bereiken van de implementatie van het model met de kwalificatie van de eerste sociale organisaties. die de eerste beheerscontracten zouden ondertekenen.  

Op museumgebied was de Associação dos Amigos da Pinacoteca do Estado de eerste sociale organisatie die in aanmerking kwam in 2005, die in december van hetzelfde jaar haar eerste beheerscontract met het secretariaat ondertekende. 

Volgens het interview met Silvia Antibas, die tijdens de implementatie van het model de afdeling Musea en Archieven – DEMA van het Secretariaat van Cultuur coördineerde, werd al het ontwikkelingswerk over de manier waarop het managementmodel zou werken uitgevoerd onder de coördinatie van Secretaris Claudia Costin heeft, in samenwerking met het Burgerlijk Huis van de Deelstaatregering, de Juridische Adviesraad van het Secretariaat en de coördinatoren van de andere afdelingen, die, op basis van wat er op het gebied van de gezondheidszorg werd uitgevoerd, ontwierpen wat er in de praktijk zou worden gebracht op het gebied van Cultuur.        

Bovendien was volgens Antibas het feit dat de meeste musea al de steun genoten van Verenigingen van Vrienden, non-profitorganisaties die tot doel hadden, via de deelname van het maatschappelijk middenveld, financiële steun voor hun specifieke musea te verkrijgen, buitengewoon vruchtbaar. Er was een toenemend gebruik van culturele stimuleringswetten, deelname aan promotieaankondigingen en het inhuren van gespecialiseerd personeel via verenigingen. Deze verenigingen werden bij het implementeren van het management door OS door de SEC aangemoedigd om zichzelf te organiseren binnen de vereisten van de wet, om te worden gekwalificeerd als sociaal-culturele organisaties en om managementcontracten met de staat te kunnen aangaan. 

“Omdat we al met de Vriendenverenigingen werkten, hadden wij (Departement Musea en Archieven – DEMA) de ervaring om naast musea met NGO’s samen te werken. Dit heeft ons veel ervaring opgeleverd om samen met de besturingssystemen ons managementmodel te formuleren. Op dat moment moesten we echter wachten tot de verenigingen zich kwalificeerden als sociale organisaties” (mondelinge informatie).

In een interview met Claudineli M. Ramos, die in 2008 coördinator werd van de Museological Heritage Preservation Unit – UPPM, benadrukt ze dat beheer door OS in het begin niet zozeer een partnerschapsmodel is, maar eerder een model van promotie. de SEC ziet het belang in van het bevorderen van de kwalificaties van vriendenverenigingen. Dit komt omdat er destijds geen instellingen van het maatschappelijk middenveld waren met een geschiedenis van activiteiten op cultureel gebied die zich konden kwalificeren als sociale organisaties en een partnerschap met de staat konden aangaan (mondelinge informatie).     

Opgemerkt moet worden dat deze eerste sociale organisaties, die voortkwamen uit de Verenigingen van Vrienden van Musea in São Paulo, in hun oorsprong een zogenaamde beroepsgeboorte hadden, aangezien elk van hen al rond een specifiek museum was georganiseerd en op zijn minst een specifiek museum had. de kern ervan is het beheer van dat specifieke museum en geen ander. Zozeer zelfs dat de eerste beheerscontracten rechtstreeks met deze besturingssystemen werden ondertekend, zonder gebruik te maken van openbare kennisgevingen.ix.  

Nadat ze deze eerste fase hadden overwonnen, ontwikkelden deze sociale organisaties zich tot robuustere en sterk geprofessionaliseerde structuren, met een goed gestructureerd intern bestuur, dat heel anders was dan de oorspronkelijke samenstelling van de Vriendenverenigingen. De sector evolueerde en er verschenen andere instellingen die zich kwalificeerden als besturingssystemen. De SEC besefte dat het tijd was om publieke oproepen te starten om te selecteren welk besturingssysteem zijn culturele faciliteiten zou beheren. Zo was UPPM in 2009 de eerste beheerseenheid van het secretariaat die een openbare oproep publiceerde, in dit geval om het Afro Brasil Museum te beheren (mondelinge informatie). 

Daarom vormden de Vriendenverenigingen de basis voor het ideaal van participatie van het maatschappelijk middenveld, dat pleitte voor de staatshervorming, geïdealiseerd door Bresser Pereira, waarin 

[...] de Staat zal acteren in partnerschap met de samenleving en in overeenstemming met haar wensen. (…) Het zal een staat zijn die geen staatsbureaucraten zal gebruiken om sociale en wetenschappelijke diensten uit te voeren, maar die op concurrerende wijze niet-statelijke publieke organisaties zal contracteren (BRESSER-PEREIRA, 1997, p. 52).

We zagen dat SCEIC – SP gebruik moest maken van het managementmodel van de sociale organisatie om problemen op te lossen die voortvloeien uit moeilijkheden bij het aanwerven van geschikt personeel, zowel in termen van het ontbreken van een specifiek profiel voor sommige functies als in verband met ontoereikende en onzekere salarissen arbeidsrelatie. 

Deze kwestie had niet alleen gevolgen voor de culturele voorzieningen van de staat, maar ook voor de structuur van het secretariaat zelf, wat tot een ander probleem leidde: het gebrek aan werkroutines en personeel voor het formuleren, uitvoeren en controleren van openbaar cultuurbeleid, evenals het gebrek aan monitoringactiviteiten uitgevoerd op de apparatuur. Daarom kan worden gezegd dat de goedkeuring van het nieuwe model tot doel had deze structurele zwakte van de SEC te verhelpen, en aan de andere kant maakte het gebruik van het model zelf het noodzakelijk om de structuur van het secretariaat te herformuleren om tegemoet te komen aan de behoeften van de SEC. eisen van gekwalificeerd management.  

In het specifieke geval van SCEIC – SP, een van de redenen voor de implementatie van het OS-model, was juist te wijten aan de structurele kwetsbaarheid van de SEC, die, zoals we weten, niet erin geslaagd een functioneel lichaam te hebben dat aan zijn behoeften voldeed. Deze structurele kwetsbaarheid in termen van werknemers was dus een van de redenen die leidden tot de adoptie van het managementmodel. Bovendien werd de structuur zelf, de manier waarop het Secretariaat zichzelf organiseert en denkt, opnieuw geformuleerd en moest deze worden overgenomen met het managementmodel. Omdat de Het secretariaat ging van een uitvoerend secretariaat, dat wil zeggen een secretariaat dat acties uitvoert, naar een propositioneel secretariaat, in termen van richtlijnen en monitoring, monitoring en evaluatie (informatie verbaal).

De reorganisatie van het secretariaat vindt plaats na besluit nr. 50.941 van juli 2006, dat besluit nr. 20.955 van 1 juni 1983 intrekt. De verandering van een uitvoerend secretariaat naar een propositioneel secretariaat wordt duidelijk wanneer in beide besluiten de functionele velden van de SEC en de daar voorgestelde basisstructuren worden geanalyseerd. 

Tabel 1 – Vergelijking van decreten 20.955 van 1 juni 1983 en 50.941 van 5 juli 2006 met betrekking tot het functionele veld van het Secretariaat van Cultuur. 

Bron: Bianca Corazza, gevestigd in SÃO PAULO (1994, 2006). 

Terwijl het decreet uit 1983 de uitvoering en promotie bespreekt, plaatst het decreet uit 2006 de formulering, planning, coördinatie en uitvoering van het cultuurbeleid van de staat als het functionele veld van de SEC. Al deze uit het eerste decreet zullen in het daaropvolgende decreet van kracht worden als thematische assen van “formulering, voorstel van richtlijnen, planning, coördinatie en strategische controle”. Deze thematische assen omvatten de zorg voor het monitoren en evalueren van de beschreven activiteiten, die aandachtspunten zouden worden bij het monitoren van beheerscontracten. Om deze reden en desalniettemin als nieuw item wordt het gecombineerd met “het toezicht op het beheer van culturele voorzieningen en de ontvangst en analyse van managementrapportages”.  

Daarom is het duidelijk dat het functionele veld van het Secretariaat de eisen moest omvatten die voortkomen uit het managementmodel van de sociale organisatie, waarin partnerschappen met particuliere entiteiten gebaseerd zijn op het formuleren van duidelijke richtlijnen en openbaar beleid en de controle en monitoring van acties die zijn ontwikkeld door middel van vastgestelde evaluatiecriteria en transparantie en een goed gebruik van publieke middelen.  

Ten slotte voltooiden de veranderingen in de structuur van het secretariaat de veranderingen die nodig waren om het model te kunnen gaan gebruiken. 

Tabel 2 – Vergelijking van decreten 20.955 van 1 juni 1983 en 50.941 van 5 juli 2006, met betrekking tot de basisstructuur van het Secretariaat van Cultuur. 

Bron: Bianca Corazza, gevestigd in SÃO PAULO (1994, 2006). 

In de eerste plaats is er een duidelijke scheiding tussen de raden en de eenheden Culturele Activiteiten, die op hun beurt de afdelingen vervangen. De verandering van afdeling naar eenheid is uiterst belangrijk en getuigt van een duidelijk voornemen om de organisatie van de teams, die in contact met de apparatuur van het Secretariaat werkten, en van de professionals die deze apparatuur gebruikten, die daar hun laatste werkzaamheden uitvoerden, te verbeteren. Het is denkbaar dat het Secretariaat het idee gaat overnemen van een Strategic Business Unit, die een entiteit binnen een Organisatie aanwijst, met een eigen missie, doelstellingen en strategieën en die strategische en operationele autonomie heeft (STRATEGIC…, 2016). Binnen dit uitgangspunt werden de eenheden georganiseerd en begonnen ze richtlijnen te ontwikkelen en toezicht te houden op de archief-, museale, culturele verspreidings- en promotiegebieden.    

De afdeling Musea en Archieven – DEMA, bestond uit een team dat in essentie acties ontwikkelde om collecties te organiseren en bij te werken en dat tot taak had: leiding te geven aan culturele eenheden en advies te geven over het verstrekken van financiële steun voor activiteiten; het opzetten van culturele internaliseringsprogramma's en het stimuleren van de relatie van haar eenheden met entiteiten in de hoofdstad, het binnenland van de staat, het land en in het buitenland. Bovendien was het de verantwoordelijkheid van DEMA om de uitbreiding en oprichting van bibliotheken in de staat aan te moedigen. 

De bij Decreet 50.941 opgerichte Eenheden omvatten op hun beurt een structuur die is opgedeeld in groepen of afdelingen die hun taken zullen uitvoeren. In dit geval krijgt de Museological Heritage Preservation Unit – UPPM, die DEMA vervangt, een structuur die is onderverdeeld in: Museological Heritage Preservation Group; Technische Coördinatiegroep van het Museumsysteem van de staat São Paulo en het Administratief Ondersteuningscentrum, waarbij laatstgenoemde aanwezig is in alle andere eenheden. 

Het is de moeite waard om te benadrukken dat de bibliotheken de structuur van de toenmalige UPPM verlaten om te verschijnen in de Eenheid voor de Promotie en Verspreiding van Culturele Productie, gekoppeld aan de Afdeling Culturele Verspreiding, met een Bibliotheekcentrum.  

De toeschrijvingen van de UPPM groeien of worden in meer detail beschreven in 18 items van artikel 51. Van deze items benadrukken we de items die al verwijzen naar het publicatiemanagementmodel, of het nu gaat om richtlijnen voor overheidsbeleid, monitoring en evaluatie. We volgen ook niet de projecten die worden uitgevoerd met behulp van gestimuleerde fondsen: 

IV – Geef richtlijnen met betrekking tot richtlijnen voor cultuurbeleid voor haar culturele voorzieningen en soortgelijke entiteiten, nationaal en buitenlands. 

VI – Samenwerken aan de ontwikkeling van projecten, standaarden en procedurehandleidingen, met als doel hun bekendheid en standaardisatie.  

IX – Monitoren en evalueren van de resultaten van beheerscontracten die tot doel hebben het culturele erfgoed van staatsmusea tentoon te stellen en te behouden, in overeenstemming met de artikelen 95 en 96 van dit decreet. 

XI – Geef adviezen over projecten om de cultuur in uw werkgebied aan te moedigen en te promoten.  

XVI – Analyseer processen en bestanden die naar u zijn verzonden  

(SÃO PAULO, 2006). 

Het is belangrijk om te benadrukken dat UPPM, naast de in het besluit gepostuleerde toewijzingen, zo was georganiseerd dat 

 [...] handelen in het kader van de implementatie van overheidsbeleid, met een strategische focus en een vermenigvuldiging van beste praktijken voor alle musea in de staat, het begeleiden en toezicht houden op het management van SEC-musea en het structureren van het museumsysteem in de staat SP. Het mag niet optreden bij de uitvoering van specifieke tentoonstellingen en trainingen of andere acties van beperkte omvang of louter bureaucratisch (EENHEID VOOR BEHOUD VAN MUSEOLOGISCH ERFGOED, 2008, blz. 5).

De museumbeheerseenheid wordt structureel gereorganiseerd, met als doel een einde te maken aan het grote personeelsverloop ten gunste van een gekwalificeerd team (hoewel klein), inclusief museologen en technici. In 2008 richtte UPPM de Technische Comités op, werkgroepen die zich richtten op het monitoren van de uitvoering van de werkplannen en de doelstellingen die in de contracten zijn vastgelegd, inclusief het initiëren van technische bezoeken ter plaatse, in elk Museum: Commissie Collectiebeleid, Commissie Infrastructuur, Educatieve Commissie, Communicatiecommissie en Indicatorencommissie (mondelinge informatie).         

Terugkerend naar het decreet bespreekt het de betekenis van museumentiteiten, waarbij voor het eerst publiekelijk en formeel het concept van het museum aan de kaak wordt gesteld, dat de SEC deelt als het ideaal waaraan gewerkt moet worden.  

[...] culturele voorzieningen die als instellingen worden gekenmerkt, worden beschouwd als museale entiteiten blijvend, met collecties open voor het publiek voor doel van studie, onderzoek, onderwijs, plezier en genot, en die hebben een personeel dat geschikt is voor de werking ervan (SÃO PAULO, 2006, nadruk toegevoegd).

Naast de presentatie van de hierboven gegeven definitie worden culturele uitrustingen één voor één opgesomd in artikel 71 van decreet nr. 50941 en wordt in artikel 69 vastgelegd dat deze uitrustingen bedoeld zijn om de eindactiviteiten van de Secretariaat van Cultuur, dat wil zeggen activiteiten die niet exclusief door de staat kunnen worden ontwikkeld en daarom kunnen worden beheerd door particuliere entiteiten, in partnerschap met de staat.  

Het is daarom duidelijk dat er bezorgdheid bestaat over het duidelijk maken van de kwesties die het nieuwe managementmodel legitimeren, al in het decreet dat de structuur van het secretariaat reorganiseert, aangezien de ene kwestie niet los kan worden gezien van de andere. 

De artikelen 94 en 95 van het decreet stellen de richtlijnen en taken vast van de Culturele Eenheden bij het beheer van beheerscontracten met sociale organisaties, waaronder: definitie van richtlijnen, evaluatie van OS-voorstellen, inspectie door middel van technische bezoeken, meting van de mate van naleving de doelstellingen van elk contract, het meten van de verwezenlijking van de doelstellingen die zijn vastgelegd in het werkplan, het opstellen van technisch-financiële rapporten en het presenteren van adviezen aan het evaluatiecomité van het secretariaat. 

Een ander hoofdstuk dat in dit decreet moet worden ingevoegd, is het hoofdstuk waarin de taken worden gepresenteerd van de Evaluatiecommissie, die was opgericht bij decreet nr. 43.493 van 29 september 1998, hetzelfde hoofdstuk dat voorziet in de kwalificatie van sociale organisaties. 

De Commissie is dan verantwoordelijk voor het toezicht op de uitvoering van alle SEC-beheerscontracten, in overeenstemming met dat besluit, en beschikt over een administratieve ondersteuningscel.  

Een ander punt dat moet worden benadrukt is het feit dat het decreet van 1983 de taken opsomde van de directeuren van culturele voorzieningen, meer bepaald van musea, die destijds werden benoemd door de minister van Cultuur. Deze formulering bestaat niet meer in het decreet van 2006, omdat de directeuren van instellingen, gebaseerd op het nieuwe bestuursmodel, nu worden aangenomen door de Raad van Bestuur, het hoogste uitvoerende orgaan van de Sociale Organisatie.   

De herstructurering van het Secretariaat van Cultuur, ten koste van het contractuele beheersmodel, culmineert in de oprichting van de Eenheid voor het toezicht op de beheerscontracten – UM, bij decreet nr. 59.046 van 5 april 2013 (SÃO PAULO, 2013). 

De Toezichteenheid werd opgericht om te werken aan alle beheerscontracten van het Secretariaat van Cultuur. De UM rapporteert rechtstreeks aan de secretaris en heeft tot taak richtlijnen vast te stellen voor het toezicht op de beheerscontracten door elke beheerseenheid. De Toezichteenheid heeft gewerkt aan het begeleiden en standaardiseren van procedures, vanaf de openbare oproep, het analyse- en selectieproces van de sociale organisatie die is gekozen om een ​​bepaald contract te sluiten, tot het analyseren en uitbrengen van adviezen over de begrotingsvoorstellen van de SO's die aan de openbare oproep deelnemen; bij het beoordelen van de verantwoording en het sluiten van het contract. 

Tot de verantwoordelijkheden behoort de ontwikkeling van methodologieën, normen, procedures en handleidingen met betrekking tot contractmonitoringactiviteiten. De cel Toezicht is ook verantwoordelijk voor de analyse van de financiële staten, op basis van de documentatie die door het OS wordt verzonden en de adviezen van de beheerseenheden.  

De Cel Toezicht is eveneens verantwoordelijk voor het opstellen van jaarlijkse aanbevelingen over de budgettaire uitvoering van het Contract en staat het Evaluatiecomité bij in zijn analyses en adviezen. 

De UM is ook verantwoordelijk voor het bestuderen en publiceren van de resultaten van het managementmodel van Sociale Organisatie, waarbij de volgende waarden als “Waarden” worden benadrukt (GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO, 2017f):  

Publieke betrokkenheid: voor het behoud en de waardering van erfgoed, de verdediging van het publieke belang en de zorg voor het algemeen welzijn. 

Ethiek: ethische prestaties op dagelijkse basis, met respect voor de principes van het openbaar bestuur – legaliteit, onpersoonlijkheid, moraliteit, publiciteit, redelijkheid, doel, motivatie, algemeen belang en efficiëntie. 

Transparantie: in interne en externe processen en resultaten, met duidelijkheid en zichtbaarheid, ter ondersteuning van sociale evaluatie en besluitvorming op cultureel gebied. 

Respect: voor alle burgers, in hun diversiteit, met een eerlijke, onpartijdige en gelijke behandeling. 

Betrokkenheid en verantwoordelijkheid: proactiviteit met betrekking tot het verwezenlijken van de doeleinden van de eenheid en de SEC als geheel. 

Samenwerking: het cultiveren van dialoog en partnerschap met interne en externe actoren en het delen van informatie en nieuwe lessen. 

Uitmuntendheid: toewijding aan het toepassen van best practices bij de uitvoering van openbare diensten, met eenvoud, innovatie, behendigheid, evenwicht, plezier en focus op resultaten. 

Als we ook nadenken over de verandering van SEC-afdelingen in eenheden en, gezien de definitie van strategische bedrijfseenheden, waarbij elke afdeling een specifieke strategie heeft, is het duidelijk dat de eerste stap bij de herstructurering van het secretariaat het organiseren van de werklogica van de teams was. dat zou werken aan de frontlinie van de implementatie en monitoring van het OS-beheermodel; zoals de Eenheid voor het Behoud van het Museologisch Erfgoed, de Eenheid voor de Promotie en Verspreiding van de Culturele Productie en de Eenheid voor Culturele Opleiding. Een tweede stap was de oprichting van de Toezichteenheid, zodat deze een kijkje kon nemen in de situatie groep van deze eenheden, waarbij de werkstrategie van elk van hen wordt gevolgd en, indien van toepassing, standaardisatie van de processen wordt voorgesteld.     

De laatste verandering, en misschien wel de meest emblematische van dit hele proces, was de oprichting van de Toezichteenheid, die plaatsvond in 2014 en die precies beantwoordde aan de eis van het Secretariaat: om een ​​ruimte te hebben die specifiek gewijd is aan deze monitoringactiviteit. Niet alleen van contracten, doelstellingen en acties, maar ook het monitoren van het model als geheel, wat zelfs zou kunnen leiden tot een reflectie op de impact van het model op de middellange en lange termijn, waarbij wordt nagedacht over meer algemene criteria en indices. Het is een actie die feedback mogelijk maakt op het hele proces, waarbij deze beoordelingen de adequaatheid, de noodzaak voor correctie van een bepaalde richtlijn of een bepaalde procedure zullen aangeven” (informatie verbaal).

3. Wetgeving en de voortdurende zoektocht naar verbetering van het model 

De creatie van aanvullende wet nr. 846 werd gevolgd door de conceptie van decreten en resoluties die specifiek zijn voor besturingssystemen op cultureel gebied, waarin elk bijdroeg aan de rijping van het managementmodel in de staat, waarbij kwesties en belangrijke veranderingen werden benadrukt zoals: vereisten en parameters bij het beheer van haar menselijke hulpbronnen en een grotere transparantie bij het contracteren en verwerven van diensten en producten (in dit geval is het Decreet nr. 50.611 van 30 maart 2006). Dergelijke kwesties kwamen voort uit eisen van de apparatuurbeheerseenheden, van de staatscontroleorganen en van de sociale organisaties zelf, die enerzijds alleen maar de complexiteit van de implementatie van dit managementmodel zouden moeten benadrukken en anderzijds de complexiteit van de implementatie van dit managementmodel. Aan de andere kant het participatieve karakter van verschillende instanties in de samenleving bij de constructie van het model. 

Elizabeth Ponte (2012, p. 103) bespreekt dit: 

Deze veranderingen en toevoegingen aan de wettelijke bepalingen die reclame in het culturele gebied in São Paulo reguleren, onthullen het rijpingsproces van dit model, evenals de noodzaak van voortdurende herziening van procedures en verbeteringen in de relatie tussen OS's en de staat. Ondanks de zeer recente geschiedenis is het mogelijk om de stadia van consolidatie van het niet-statelijke publieke management op het gebied van cultuur in São Paulo te visualiseren.

Naar mijn mening wordt de dynamiek in de publicatie van decreten en resoluties, in de zoektocht naar de volwassenheid van het model, bepaald door de specificiteit en dynamiek die aanwezig is op cultureel gebied. 

Het is de moeite waard om te benadrukken dat alle veranderingen en incorporaties die door middel van wettelijke bepalingen werden doorgevoerd, gericht op het verbeteren van het managementmodel, geleidelijk werden uitgevoerd en gebaseerd waren op praktische ervaringen, die vaak aan de theorie voorafgingen en uiteindelijk de noodzaak bepaalden om procedures vast te stellen via decreten en resoluties .  

5. Voordelen van het advertentiebeheermodel  

Na jaren van implementatie van het managementmodel voor sociale organisaties zijn de voordelen zichtbaar en meetbaar. 

In de eerste plaats de mogelijkheid dat het Secretariaat zich specifiek kan richten op het formuleren van richtlijnen en het monitoren en monitoren van het bereiken van doelen en evaluatie, terwijl Sociale Organisaties verantwoordelijk zijn voor het ontwikkelen van programma's en acties. 

Met betrekking tot human resources: de mogelijkheid die besturingssystemen hebben om teams aan te nemen, met adequate beloning en voordelen, waardoor de vernieuwing van personeel indien nodig mogelijk wordt gemaakt. Deze kwestie draagt ​​bij aan een grotere professionalisering op dit gebied, vanaf het moment dat het mogelijk is om gekwalificeerde professionals op de markt te zoeken voor hun respectieve functies, naast het bevorderen en ondersteunen van de opleiding en ontwikkeling van degenen die al zijn aangenomen.  

In het specifieke geval van musea is de implementatie van museale modellen die rekening houden met de specificiteit van de operationele keten van musea Museologie vereist het bestaan ​​van toegewijde technische teams, die zich bewust zijn van en in staat zijn de verschillende stadia van deze keten uit te voeren. Daarom denk ik dat dit een managementmodel is dat hierop inspeelt en zeer gunstige voorwaarden schept voor de gehele dynamiek van de museale operationele keten.ica (informatie verbaal).

Een ander punt dat de moeite waard is om te benadrukken heeft betrekking op een van de grootste uitdagingen waarmee de Braziliaanse staat, op al zijn terreinen, vandaag de dag wordt geconfronteerd: de Wet op de Fiscale Verantwoordelijkheid, die de limiet vastlegt van de begroting die de machten kunnen gebruiken om het functionaliteitisme te betalen. Deze uitdaging wordt nog groter in tijden van nationale financiële crisis, omdat met de verlaging van de begroting en het behoud van de waarde van ambtenaren, omdat de salarissen niet kunnen worden verlaagd, het percentage stijgt en altijd zeer gevaarlijk dicht bij de grenzen van de begrotingsverantwoordelijkheid komt. 

In het managementmodel van Sociale Organisatie komen alle middelen die door de staat worden geïnvesteerd, inclusief de betaling door de OS's van hun werknemers die via CLT zijn ingehuurd, uit de financieringsrubriek van de staat, maar hebben geen invloed op deze limiet van de Wet op de Fiscale Verantwoordelijkheid. Deze kwestie stelt de staat in staat om, binnen zijn beleid, de investeringsmiddelen voor sociale organisaties te vergroten.  

Deze flexibiliteit en wendbaarheid van sociale organisaties wordt niet alleen ervaren bij het aannemen van werknemers, maar ook bij het kopen van goederen en het inhuren van diensten, om hun werkplannen uit te voeren. 

Wat de financiële aspecten betreft, begon de staat, na de implementatie van het model, zich bewust te worden van de kosten van elke culturele uitrusting en de bijbehorende programma's, wat bij direct bestuur niet het geval was. 

Volgens de toenmalige secretaris Marcelo Mattos Araujo bijvoorbeeld waren de kosten van personeelszaken bij direct bestuur op verschillende terreinen sterk verdeeld, zodat dit een gebied was waarop het altijd enorm moeilijk was om over nauwkeurigere kennis te beschikken.  

Gekoppeld aan de budgettaire kennis van de culturele ruimte is het gekwalificeerde en transparante beheer van deze begroting, waardoor het mogelijk is de uitvoering van acties en het onderhoud ervan op de lange termijn te plannen en, indien van toepassing, acties boven andere te prioriteren.  

In lijn met deze twee kwesties bestaat de mogelijkheid om externe middelen te verkrijgen die zullen bijdragen aan de staatsbegrotingen, om werkplannen uit te voeren, aangezien dit een van de doelstellingen is van sociale organisaties, die niet alleen specifieke teams hiervoor hebben, maar ook hun eigen wettelijke voorwaarden om deze hulpbronnen te zoeken, te ontvangen en te verwerken.    

 Deze fondsenwerving vindt niet alleen plaats via sponsoring, maar ook via de exploitatie van operationele middelen: bijvoorbeeld kassa, winkel, café, ruimteverhuur voor evenementen. Dit was ook een uitdaging en moeilijkheid van het directe management. Deze operationele middelen hadden geen directe toepassing op de apparatuur zelf, maar werden ontvangen door het Secretariaat en opgenomen in de staatsbegroting, zodat de terugkeer naar de apparatuur zelf volkomen indirect of op afstand was, of feitelijk onbestaande.  

“Deze optelsom van problemen betekent dat het managementmodel deze visie, deze preciezere kennis en een samenvoeging van waarden mogelijk maakt en daarom resulteerde dit – we zien dit duidelijk in de begrotingsbehandelingen van het Secretariaat – in een toename van Staatsinvesteringen in programma- en apparatuurbegrotingen, vooral vanwege de mogelijkheid die het secretariaat heeft om deze investeringen zichtbaar te maken” (informatie verbaal).

Naast deze overwegingen waarvan ik in feite de evolutie ervan heb kunnen volgen, zou ik er enkele zeer belangrijke aspecten aan willen toevoegen. 

Na de herstructurering van het Secretariaat en, in het geval van ons belang, de Eenheid voor het Behoud van het Museologisch Erfgoed, zagen we dat de SEC een meer doelgerichte rol begon te spelen in termen van richtlijnen en follow-up, monitoring en evaluatie, waardoor de OS’s met de planning en uitvoering.  

Er zijn mensen die kritiek hebben op het managementmodel, ervan uitgaande dat de staat is vrijgesteld van het beheer van zijn musea, maar in werkelijkheid is sinds de invoering ervan, die heeft geleid tot de hierboven genoemde herstructurering, en, in vergelijking met direct bestuur, het secretariaat van Cultuur, in deze taak vertegenwoordigd door UPPM, is steeds meer aanwezig in het dagelijks leven van museale instellingen, door de duidelijke verspreiding van haar richtlijnen en overheidsbeleid, evenals door monitoring en evaluatie. Opgemerkt moet worden dat elke agent in deze relatie (UM – UPPM – OS) zich heeft toegewijd aan het samenwerken in partnerschap, zonder zich met elkaar te bemoeien, wat aantoont hoe belangrijk het is dat elke persoon zijn rol goed kent.  

UPPM's eigen organisatie van de Technische Comités en de implementatie van een schema van driemaandelijkse technische bezoeken aan musea tonen de toewijding aan het monitoren van de acties van de OS's. 

Wat betreft de planning van acties die door culturele instellingen moeten worden ontwikkeld, wordt deze planning, naast het naleven van de richtlijnen van het secretariaat waarvan het openbare beleid duidelijk wordt gemaakt en gepubliceerd, vervuld tijdens de uitvoering van het beheerscontract, dat een periode van drie tot drie maanden heeft. vijf jaar geldig. Dit feit zorgt voor continuïteit van de acties en het in stand houden van programma's die, bij direct bestuur, eenvoudigweg zouden kunnen worden stopgezet vanwege inmenging van het persoonlijke management of, als gevolg van een gebrek aan middelen, zonder een diepgaande analyse van de prioriteiten of repercussies onder het publiek.  

Een andere winst was naar mijn mening de implementatie van het zogenaamde middengebied, dat in musea tijdens het directe bestuur niet bestond, evenals de afbakening van het eindgebied en de professionalisering van beide.  

In het geval van musea hebben de eindactiviteiten betrekking op het onderzoek, de bescherming en de communicatie van een bepaald erfgoed, terwijl de middelactiviteiten de administratief-financiële acties zijn die ervoor zorgen dat de primaire doelstellingen van het museum worden bereikt (BRUNO; ARRUDA; FIGOLS, 2010, blz. 64). 

O kennis over de procedures en processen die bij de administratie moeten worden gevolgdrantsoen van een Beheerscontract leidde tot specialisatie, niet alleen van de teams van de beheerseenheden van de SEC, maar ook professionals ingehuurd door maatschappelijke organisaties, die activiteiten gingen ontwikkelen finalistiek. In het specifieke geval van musea: de gebieden-Environment ontstond na de implementatie van dit managementmodel, dat nauw verbonden was met de structuren van sociale organisaties, met de oprichting van afdelingen Human Resources, Informatietechnologie, Infrastructuur, Gebouwbeveiliging en Financiële Zaken.

In deze logica zouden de technische gebieden van de musea, eindgebieden genoemd, bestaan ​​uit professionals die gespecialiseerd zijn in het thema van elk apparaat, terwijl de middengebieden zouden bestaan ​​uit professionals uit andere arbeidsmarkten, die verantwoordelijk zouden zijn voor het beheer van het Contract. Zo heeft een sociale organisatie die het beheer heeft over meer dan één beheerscontract de neiging zichzelf zo te organiseren dat er één middengebied is dat werkt met technische teams die aan elk museum zijn gekoppeld.    

In de volgorde van vooruitgang en winst die het managementmodel kon bieden, zijn vanaf het moment van implementatie tot het huidige moment veel successen geboekt en waren er veel aanpassingen nodig. Het is vooral de moeite waard om te benadrukken dat het partnerschap met de staat en controle- en monitoringinstanties, zoals de rekenkamer van de staat en het ministerie van Financiën, aanzienlijk is gegroeid, waarbij ieder zijn rol en mogelijkheden voor verbeteringen in het proces heeft onderkend.  

Het model van de Sociale Organisatie bleek nog steeds assertief in tijden van bezuinigingen, waar het mogelijk was om prioritaire acties in kaart te brengen en keuzes te maken die gericht waren op het niet-discontinuïteit van belangrijke programma’s voor de museale operationele keten, naast het nemen van beslissingen over de toename van de fondsenwerving uit andere bronnen dan staatsoverdrachten. 

Bovendien ben ik zonder enige twijfel van mening dat de grootste winst die werd geboekt het niveau van transparantie en rendement voor de samenleving was door de voortdurende publicatie van contracten, werkplannen, boekhoudkundige weergaven, salarissen, personeelswerving, inkoop en serviceprocessen. 

Het publiciteitsmanagementmodel ontbeert echter zelfs vandaag de dag nog steeds een gebrek aan verdediging en uitleg. Ondanks de zichtbare en tastbare resultaten die musea die door OS'en worden beheerd, opleveren, blijft de vraag: wat zal de volgende uitdaging zijn?  

_

Dit artikel is afkomstig uit het proefschrift gepresenteerd aan het Interunit Masters Program in Museology – USP. 

Klik op om toegang te krijgen tot het volledige proefschrift hier.