Почта: Социальная организация: модель управления культурой в штате Сан-Паулу

С 2005 года модель управления Общественной организацией культуры стала реальностью для музеев штата Сан-Паулу, когда началось подписание контрактов на управление между общественными организациями и Секретариатом культуры, экономики и творческой индустрии штата. Сан-Паулу – SCEIC – SP. Модель, вызвавшая много споров, оказалась бесспорно плодотворной, поскольку она принесла выгоду, гибкость и большую прозрачность государственному управлению, музеям и общественности. Однако эта модель находит благодатную почву, в которой широко обсуждается вопрос о квалифицированном музейном менеджменте, и она становится все более актуальной для музеев.

«Необходимо думать о культуре как о настоящем, потому что это живой организм, находящийся в постоянной трансформации. И его материализация зависит от внутренней взаимосвязи между творчеством, планированием и возможностями. Творчество для творчества, планирование исполнения и возможности, потому что непредвиденное, положительное или отрицательное, является неотъемлемой частью культурной деятельности».

МОСТЫ, ЭЛИЗАБЕТ. Для государственного управления: Общественные организации, ОСЦИПС и негосударственное государственное управление в сфере культуры. Сан-Паулу: Румос Итау Культурный, 2012.

1. Государственная реформа 

Важно понимать реализацию модели управления общественной организацией в Сан-Паулу в более широком контексте, в контексте государственной реформы или реформы государственного управления, проведенной в 90-х годах. 

Начиная с 70-х годов государство впало в кризис из-за искаженного роста населения и процесса глобализации, став основной причиной снижения темпов экономического роста, роста уровня безработицы и увеличения темпов инфляции (БРЕССЕР- ПЕРЕЙРА, 1997). 

Реформа, направленная на экономические, финансовые и управленческие изменения, включала в себя четыре проблемы: 

. Разграничение размеров государства;
б. Переопределение регулирующей роли государства;
ш. Восстановление финансового и административного потенциала для реализации политических решений, принятых правительством;
д. Увеличение управляемости или политической способности правительства выступать посредником в интересах, гарантировать легитимность и управлять.

Таким образом, под руководством тогдашнего министра администрации и государственной реформы Луиса Карлоса Брессера Перейрыреформа указывала среди своих целей квалификацию карьерных и государственных менеджеров, а также эффективную работу государственной машины, стремясь к созданию сильного, действенного и более современного государственного аппарата, и включала три измерения: 

[...] а) институционально-правовое измерение, направленное на децентрализацию организационной структуры государственного аппарата путем создания новых организационных форматов, таких как исполнительные и распорядительные органы, общественные организации; б) размерность gопределяются большей автономией и введением трех новых форм подотчетности менеджеров – управления по результатам, конкуренции, управляемой ради совершенства, и социального контроля – в частичной замене жестких правил,надзор и аудит, характеризующий бюрократическое управление; и в) тусклыйкультурная идея изменения менталитета, направленная на переход от общего недоверия, характеризующего бюрократическое управление, к большему, хотя и ограниченному доверию, типичному для управленческого управления. (БРЕССЕР-ПЕРЕЙРА, 1995).  

Было реализовано несколько стратегий, таких как создание новых профессий для государственных служащих; приватизация экономической деятельности, которая могла бы быть рационализирована рынком; создание регулирующих органов; а также государственное планирование и финансирование социальных и научных услуг, не принадлежащих исключительно государству, посредством пропаганды этих услуг, цели которых будут согласованы с гражданским обществом (NETTO, 2015). 

Другой способ концептуализации продолжающейся государственной реформы состоит в том, чтобы понимать ее как процесс создания или преобразования институтов с целью повышения уровня управления и управляемости [...]. Именно для того, чтобы противостоять кризису государственного управления, предлагается предоставить общественным организациям право на предоставление услуг, которые не являются исключительными для государства (БРЕССЕР-ПЕРЕЙРА, 1997, стр. 19).

Из этого очень краткого отчета о государственной реформе нас интересует, в частности, процесс разграничения сферы деятельности Государства, в котором было признано, что оно не должно непосредственно осуществлять деятельность в общественной и научной сферах. , поскольку они не являются исключительными для него и потому что они не затрагивают государственную власть, а именно: школы, университеты, научно-технические исследовательские центры, детские сады, больницы, музеи, симфонические оркестры, радио- и телестанции и другие. 

Это связано с тем, что самыми большими проблемами, выявленными в бразильском государстве, были чрезмерная бюрократия и формализм, при которых наблюдалось отсутствие инструментов и стимулов для постоянного улучшения упомянутых выше услуг, отсутствие гибкости и поиска конкретных результатов.  

О кризисе государственного управления, Клаудия Костин прокомментируйте это 

[...] Бюрократические ограничения, типичные для органа прямого управления, отчасти необходимы для сдерживания клиентелизма. Однако они представляют собой серьезную проблему, когда речь идет о деятельности, требующей творчества, гибкости и ловкости, типичных для художественной деятельности» (КОСТИН, 2005, с. 114).

Поэтому один из пунктов Реформы был направлен на формирование правовых основ новой модели предоставления государственных услуг – партнерства органов государственной власти и некоммерческих организаций, которые начали бы предоставлять такие услуги, которые не являются эксклюзивными для населения. Государственная деятельность называется финалистической, порождая модель государственного управления, известную как гласность, контрактуализация или просто негосударственное государственное управление, которая будет применяться в областях здравоохранения, науки, техники и культуры.  

В этом случае некоммерческие юридические лица – в форме ассоциаций, фондов или институтов – непосредственно контролируемые обществом через свои советы директоров, получают квалификацию при выполнении определенных предварительных условий, что позволяет им вступать в партнерские отношения с государством в целях к получению государственных ресурсов для управления государственными активами и оборудованием (ПОНТЕ, 2012). В свою очередь, эти субъекты берут на себя обязательства по выполнению обязательств и целей. 

Важно подчеркнуть, что существовало четкое понимание того, что неисключительная деятельность государства не должна оставаться в этой форме, но и ее приватизация не была оправдана, поскольку это была деятельность, субсидируемая государством, а в некоторых случаях и добровольно. пожертвования от общества и России никогда не должны быть ориентированы на прибыль и частное потребление, основу частных компаний. 

Уясним, что приватизация – это процесс преобразования государственной компании в частную, а публичное – это процесс преобразования государственной организации в организацию частного права, но негосударственную публичную, т.е. , мы говорим о «третьей форме соответствующей собственности в современном капитализме: негосударственной общественной собственности» (БРЕССЕР-ПЕРЕЙРА, 1997, с. 25). 

Это будет создание нового типа негосударственного публичного учреждения, руководствующегося общественными интересами, руководствующегося стратегиями и политикой, определяемыми выборными должностными лицами, контролируемого государством, приверженного принципам прозрачности, подчиняющегося социальному контролю и наделенного автономией. необходим для постоянного поиска эффективности и совершенства (ЛОБО, 2014, стр. 30).

Социальная организация и пропаганда - так назывался проект, включенный в Генеральный план реформы государственного аппарата, начатый федеральным правительством в 1995 году. В 1998 году был принят Закон № 9637, так называемый Закон об ОС.  

Однако в то время группа, выступавшая против нынешнего федерального правительства, была против предложений государственной реформы, основной целью которых была приватизация, которая должна была состояться, как это было в сфере телекоммуникаций. В этом контексте перспектива гласности была в глазах этой группы формой замаскированной приватизации государственного сектора. Не имея возможности помешать принятию нового законодательства, эта группа в декабре 1998 года подала иск о прямой неконституционности (ADI) против Закона № 9.637 и представила в Федеральный верховный суд просьбу о принятии меры предосторожности для немедленного приостановления всех его последствий. вышеупомянутого закона. 

Разработка этого Акта не помешала нескольким штатам реализовать местные версии Закона об ОС, но сохранила определенную степень неопределенности среди его агентов и защитников. Наконец, 16 апреля 2015 года Федеральный верховный суд отклонил ADI и проголосовал за Закон об ОС, согласившись с тем, что выполнение государственных услуг, таких как здравоохранение, обучение, исследования, культура и сохранение окружающей среды, не является единственной обязанностью государства, при условии соблюдения критериев проверки, изложенных в статье 37 Федеральной конституции, которая определяет соблюдение принципов законности, безличности, нравственности, гласности и эффективности. 

Однако, на мой взгляд, именно эта битва закончилась негативной оглаской модели управления, а часть общества до сих пор отстаивает мнение, что публичное управление является формой приватизации, во многом из-за незнания деталей законодательства. . и достигнутые результаты. 

 2. Реализация модели в штате Сан-Паулу и реструктуризация Секретариата культуры Креативная экономика и промышленность – SCEIC – SP 

Начиная с Закона № 9637/1998, несколько штатов Федерации начали применять местные версии Закона об ОС.  

В частности, в области культуры в 1999 году в городе Форталеза (Сеара) была открыта первая общественная организация для управления Драгау-ду-Мар – Центром искусства и культуры. Этот опыт последовал в штатах Баия и Минас-Жериас, которые также были придерживаясь новой модели.   

В штате Сан-Паулу это присоединение произошло посредством Дополнительного закона 846 от 1998 года, обнародованного губернатором Марио Коваса, который создал возможность квалифицировать общественные организации в области здравоохранения и культуры. 

Тогдашний министр культуры Маркос Мендонса, зная об исследованиях, которые проводились в Гражданском доме с целью квалификации ОС для сферы здравоохранения, справился «в действии, произошедшем в последнюю минуту» (CONSTIN, 2005). ), который включил сферу культуры в Закон «Генеральный секретарь был обеспокоен неадекватностью нынешней модели работы Государственного симфонического оркестра Сан-Паулу – OSESP ().Там же., с. 111). В центре внимания предложения по использованию модели управления рекламой в штате Сан-Паулу и в сфере культуры была необходимость регулирования профессионалов в этой области, которые были наняты ненадлежащим образом из-за стандартов найма в государственном секторе. . 

SCEIC – SP пыталась восполнить нехватку персонала с помощью подрядчиков, включая контракты через BANESER. а позднее, посредством временных контрактов без трудовых отношений, так называемых аккредитованных работников.  

Данные формы найма давали возможность для перекосов всех типов: сотрудников-призраков, отсутствия конкретного профиля должностей, неадекватной заработной платы и аккредитованных сотрудников, которые, несмотря на временную проблему, пронизывающую характер оказания услуг, работали в ведомстве годами. В 2003 году число таких аккредитованных специалистов насчитывало 3.500 специалистов, разбросанных по Секретариату и культурным учреждениям штата (LEVY апуд КРУЗ, 2009). 

В связи с этой реальностью Министерство труда ввело в Секретариат Срок корректировки и поведения (TAC), согласно которому все сотрудники, оказавшиеся в такой ситуации, должны быть уволены к июлю 2007 года (CRUZ, 2009). 

Кроме того, нехватке персонала в Секретариате предшествовала проблема управления, которая привела к нехватке рабочих процедур и персонала для формулирования, реализации и контроля культурной политики, главным образом в отношении деятельности по мониторингу, осуществляемой на оборудовании Секретариата. 

Помимо проблемы с кадрами, существовала и финансовая проблема, поскольку сфера культуры всегда имела один из самых маленьких бюджетов в штате. 

Вопрос раскрывался в двух аспектах: культурное оборудование, входившее в состав Секретариата, не было заложено в бюджете как расходная единица, поэтому государство не знало, сколько на самом деле стоит содержание каждой единицы оборудования, таким образом Ресурсы, доступные для поддержания его деятельности, были ниже реальных потребностей региона. 

Секретариат концентрировал свой бюджет и распределял его в соответствии с представленными проектами или «политической заметностью, которую могли предложить подразделения. Такой способ управления был предметом допроса Государственной счетной палаты, которая заметила признаки бесхозяйственности, дробления заявок и злоупотребления процедурой, характеризующейся исключительностью» (CRUZ, 2009, стр. 11). 

Несмотря на включение культурной сферы в Закон 1998 года, ни одна OS не была квалифицирована или Контракт на управление не был подписан до 2004 года, когда Социальные организации Fundação OSESP и Amigos do Projeto Guri начали управлять Государственным симфоническим оркестром и Projeto Guri соответственно.  

Это событие можно объяснить тем, что в этот период модельное предложение вызвало недоверие как среди специалистов по культурному оборудованию, которые не были уверены в предлагаемом переводе средств и контроле со стороны государства, так и среди сотрудников Секретариата, которые рассматривали модель. является замаскированным способом найма рабочей силы и снижения роли государства в реализации культурной политики (в стадии подготовки). 

Таким образом, реализация модели началась во время правления Клаудии Костин на посту министра культуры (с 2003 по 2005 год), главной задачей администрации которой было преодоление этого сопротивления, достижение реализации модели с квалификацией первых общественных организаций. которая подпишет первые контракты на управление.  

В музейной сфере первой общественной организацией, получившей квалификацию, была Ассоциация друзей-пинакотеки государства в 2005 году, которая в декабре того же года подписала свой первый контракт на управление с Секретариатом. 

Согласно интервью, проведенному с Сильвией Антибас, которая во время реализации модели координировала Департамент музеев и архивов – DEMA Секретариата культуры, все работы по разработке того, как будет работать модель управления, проводились под координацией Секретарь Клаудия Костин совместно с Гражданской палатой правительства штата, юридическим консультантом Секретариата и координаторами других департаментов, которые на основе того, что проводилось в области здравоохранения, разработали то, что будет практиковаться. в области Культуры.        

Более того, по мнению Антибаса, чрезвычайно плодотворным оказался тот факт, что большинство музеев уже пользовались поддержкой Ассоциаций друзей, некоммерческих организаций, целью которых было посредством участия гражданского общества получить финансовую помощь для своих конкретных музеев. Растет использование законов о поощрении культуры, участие в объявлениях о повышении в должности, а также наем специализированного персонала через ассоциации. Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) рекомендовала этим ассоциациям при осуществлении управления со стороны ОС организоваться в соответствии с требованиями закона, чтобы получить квалификацию социально-культурных организаций и иметь возможность заключать контракты на управление с государством. 

«Поскольку мы уже работали с Ассоциациями друзей, у нас (Департамент музеев и архивов – DEMA) был опыт работы с НПО наряду с музеями. Это дало нам большой опыт для разработки нашей модели управления вместе с операционными системами. Однако в тот момент нам пришлось ждать, пока ассоциации будут квалифицироваться как общественные организации» (устная информация)..

В интервью Клаудинели М. Рамос, которая в 2008 году стала координатором Отдела по сохранению музеологического наследия (UPPM), она подчеркивает, что на начальном этапе управление OS является не столько моделью партнерства, сколько моделью продвижения, Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) видит важность повышения квалификации Ассоциаций друзей. Это связано с тем, что на тот момент не существовало институтов гражданского общества с историей деятельности в сфере культуры, способных квалифицироваться как общественные организации и предполагающих партнерство с государством (устная информация)..     

Следует отметить, что эти первые общественные организации, возникшие из Ассоциаций друзей музеев в Сан-Паулу, имели в своем зарождении то, что обычно называют профессиональным рождением, поскольку каждая из них уже была организована вокруг конкретного музея и имела его основная цель – управление именно этим музеем и ничем другим. Настолько, что первые контракты на управление были подписаны напрямую с этими ОС, без использования публичных уведомлений.ix.  

Преодолев этот первый этап, эти общественные организации превратились в более крепкие и высокопрофессиональные структуры с хорошо структурированным внутренним управлением, сильно отличающимся от первоначального состава Ассоциаций Друзей. Сектор развивался, и появились другие учреждения, которые можно было бы назвать ОС. Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) поняла, что пришло время начать публичные призывы выбрать, какая ОС будет управлять ее культурными объектами. Таким образом, в 2009 году UPPM стал первым подразделением управления Секретариата, опубликовавшим публичное обращение, в данном случае для управления Музеем афро-Бразилия (устная информация).. 

Таким образом, Ассоциации друзей составили основу идеала участия гражданского общества, выступающего за государственную реформу, идеализированную Брессером Перейрой, в которой 

[...] государство будет действовать в партнерстве с обществом и в соответствии с его желаниями. (…) Это будет государство, которое не будет использовать государственных бюрократов для оказания социальных и научных услуг, а будет на конкурсной основе заключать контракты с негосударственными общественными организациями (БРЕССЕР).–ПЕРЕЙРА, 1997, с. 52).

Мы увидели, что SCEIC – SP необходимо использовать модель управления социальной организацией для решения проблем, возникающих из-за трудностей с наймом соответствующих человеческих ресурсов, как с точки зрения отсутствия конкретного профиля для некоторых должностей, так и с точки зрения неадекватной заработной платы и нестабильности. трудовые отношения. 

Эта проблема затронула не только государственные культурные объекты, но и структуру самого Секретариата, что привело к еще одной проблеме: отсутствию порядка работы и кадров для формулирования, реализации и контроля государственной культурной политики, а также отсутствия деятельности по мониторингу. осуществляется на оборудовании. Таким образом, можно сказать, что принятие новой модели было направлено на исправление этой структурной слабости Комиссии по ценным бумагам и биржам, а с другой стороны, использование самой модели сделало необходимым переформулировать структуру Секретариата, чтобы соответствовать требования квалифицированного руководства.  

В конкретном случае ГКЭИК – СП, одной из причин внедрения модели ОС, была именно структурная хрупкость SEC, которая, как мы знаем, не удалось иметь функциональный орган, отвечающий его потребностям. Таким образом, эта структурная хрупкость с точки зрения сотрудников была одной из причин, которая привела к принятию модели управления. Более того, сама структура, то, как Секретариат организует себя и мыслит, были переформулированы и должны были быть адаптированы к модели управления. Потому что Секретариат превратился из исполнительного секретариата, то есть секретариата, осуществляющего действия, в предполагаемый секретариат с точки зрения руководящих указаний и мониторинга, мониторинга и оценки. (информация словесный).

Реорганизация Секретариата происходит на основании Указа № 50.941 от июля 2006 года, отменяющего Указ № 20.955 от 1 июня 1983 года. Переход от исполнительного секретариата к предполагаемому секретариату становится очевидным при анализе в обоих указах функциональных областей SEC и предложенных там основных структур. 

Таблица 1 – Сравнение указов 20.955 от 1 июня 1983 г. и 50.941 от 5 июля 2006 г. в отношении функциональной сферы Секретариата культуры. 

Источник: Бьянка Корацца, Сан-Паулу (1994, 2006 г.). 

В то время как в Указе 1983 года обсуждаются вопросы реализации и продвижения, в Указе 2006 года формулирование, планирование, координация и реализация государственной культурной политики являются функциональной областью SEC. Все положения первого указа вступят в силу в последующем указе в качестве тематических осей «формулирования, предложения руководящих принципов, планирования, координации и стратегического контроля». Эти тематические оси включают в себя мониторинг и оценку описанных мероприятий, которые станут центральными элементами мониторинга контрактов на управление. По этой причине и, тем не менее, как новый пункт он сочетается с «надзором за администрацией объектов культуры и получением и анализом управленческой отчетности».  

Таким образом, очевидно, что функциональное поле Секретариата должно было охватывать требования, вытекающие из модели управления социальной организацией, в которой партнерство с частными организациями основано на формулировании четких руководящих принципов и государственной политики, а также на контроле и мониторинге действий, разработанных посредством установленные критерии оценки, а также прозрачность и эффективное использование государственных ресурсов.  

Наконец, изменения в структуре Секретариата завершили изменения, необходимые для начала эксплуатации модели. 

Таблица 2 – Сравнение указов 20.955 от 1 июня 1983 г. и 50.941 от 5 июля 2006 г. в отношении базовой структуры Секретариата культуры. 

Источник: Бьянка Корацца, Сан-Паулу (1994, 2006 г.). 

Во-первых, существует четкое разделение между советами и отделами культурной деятельности, которые, в свою очередь, заменяют департаменты. Переход от департамента к подразделению чрезвычайно значителен и демонстрирует явное намерение улучшить организацию групп, работавших в контакте с оборудованием Секретариата, и специалистов, использующих это оборудование и выполнявших там свою заключительную работу. Вполне возможно, что Секретариат начнет принимать идею Стратегического бизнес-подразделения, которое определяет структуру внутри Организации со своей миссией, целями и стратегиями и которая обладает стратегической и оперативной автономией (СТРАТЕГИК…, 2016). В рамках этой предпосылки были организованы подразделения, которые начали разрабатывать руководящие принципы и контролировать области архивного, музеологического, культурного распространения и продвижения.    

Департамент музеев и архивов (DEMA) состоял из группы, которая в основном занималась организацией и обновлением коллекций и должна была: обеспечивать руководство культурными учреждениями и давать заключения по вопросам предоставления финансовой помощи для проведения мероприятий; разрабатывать программы интернализации культуры и стимулировать отношения своих подразделений с субъектами в столице, внутри государства, в стране и за рубежом. Более того, в обязанности DEMA входило поощрение расширения и создания библиотек в штате. 

Подразделения, созданные Указом 50.941 XNUMX, в свою очередь, представляют собой структуру, разделенную на группы или департаменты, которые будут выполнять свои обязанности. В этом случае Группа по сохранению музеологического наследия – UPPM, которая заменяет DEMA, получает структуру, разделенную на: Группу по сохранению музеологического наследия; Группа технической координации музейной системы штата Сан-Паулу и Центр административной поддержки, причем последний присутствует во всех других подразделениях. 

Стоит подчеркнуть, что библиотеки покидают структуру тогдашнего УППМ и появляются в Отделе продвижения и распространения культурной продукции, связанном с Департаментом культурного распространения, с Библиотечным центром.  

Полномочия UPPM расширяются или описываются более подробно в 18 пунктах статьи 51. Из этих пунктов мы выделяем те, которые уже намекают на модель управления публикацией, будь то в отношении руководящих принципов государственной политики, мониторинга и оценки, а также Мы также не следуем проекты, реализованные за счет стимулирующих фондов: 

IV – Предоставление рекомендаций относительно руководящих принципов культурной политики для своих культурных объектов и аналогичных организаций, национальных и иностранных. 

VI – Сотрудничать в разработке проектов, стандартов и руководств по процедурам с целью их осведомленности и стандартизации.  

IX – Мониторинг и оценка результатов Контрактов на управление, целью которых является демонстрация и сохранение культурного наследия государственных музеев, в соответствии со статьями 95 и 96 настоящего указа. 

XI – Выскажите мнение о проектах по поощрению и продвижению культуры в вашей сфере деятельности.  

XVI – Анализируйте отправленные вам процессы и файлы.  

(САН-ПАУЛУ, 2006 г.). 

Важно подчеркнуть, что в дополнение к полномочиям, предусмотренным в Указе, UPPM была организована таким образом, чтобы 

 […] действовать в рамках реализации государственной политики, уделяя стратегическое внимание и распространяя передовой опыт для всех музеев штата, направляя и контролируя управление музеями SEC и структурируя систему музеев в штате СП. Он не должен заниматься проведением конкретных выставок и тренингов или другими действиями ограниченного масштаба или чисто бюрократическими (ОТДЕЛЕНИЕ СОХРАНЕНИЯ МУЗЕОЛОГИЧЕСКОГО НАСЛЕДИЯ2008, с. 5).

Подразделение управления музеем структурно реорганизовано с целью положить конец большой текучести кадров в пользу квалифицированного коллектива (хотя и небольшого), включающего музеологов и технических специалистов. В 2008 году UPPM создала Технические комитеты — рабочие группы, занимающиеся мониторингом выполнения Планов работ и целей, изложенных в Контрактах, включая организацию технических визитов. на месте, в каждом музее: Комитет по коллекционной политике, Комитет по инфраструктуре, Комитет по образованию, Комитет по коммуникациям и Комитет по индикаторам (устная информация).         

Возвращаясь к Указу, в нем обсуждается значение музейных образований, впервые публично и официально раскрывается концепция музея, которую SEC разделяет как идеал, над которым необходимо работать.  

[...] объекты культуры, характеризуемые как учреждения, считаются музейными образованиями. постоянныйс коллекции открыты для публики для цель учебы, исследования, образования, удовольствия и удовольствия, и у которых есть персонал, соответствующий его деятельности (САН-ПАУЛУ, 2006 г., акцент добавлен).

В дополнение к представлению определения, изложенного выше, культурное оборудование перечислено один за другим в статье 71 Указа № 50941, и в статье 69 установлено, что это оборудование предназначено для достижения конечной деятельности Секретариат культуры, то есть деятельность, которая не является исключительной для развития государства и, следовательно, может управляться частными организациями в партнерстве с государством.  

Таким образом, можно видеть, что существует озабоченность по поводу прояснения вопросов, которые узаконивают новую модель управления, уже в Указе о реорганизации структуры Секретариата, поскольку один вопрос не может быть отделен от другого. 

Статьи 94 и 95 Указа устанавливают руководящие принципы и задачи культурных подразделений по управлению контрактами на управление с общественными организациями, включая: определение руководящих принципов, оценку предложений ОС, проверку посредством технических посещений, измерение уровня соблюдения цели каждого контракта, измерение достижения целей, установленных в Плане работы, подготовка технико-финансовых отчетов и представление мнений Комитету по оценке Секретариата. 

Еще одна глава, которую необходимо включить в этот Указ, - это та, в которой излагаются обязанности Оценочной комиссии, созданной Указом № 43.493 от 29 сентября 1998 года, тем же самым, который предусматривает квалификацию общественных организаций. 

Комиссия затем отвечает за мониторинг исполнения всех контрактов на управление SEC в соответствии с этим Указом и имеет группу административной поддержки.  

Еще одним вопросом, который следует подчеркнуть, является тот факт, что в Указе 1983 года были перечислены обязанности директоров культурных учреждений, точнее музеев, которые в то время назначались министром культуры. Эта формулировка больше не существует в Указе 2006 года, поскольку директора учреждений, основанные на новой модели управления, теперь нанимаются Советом директоров, высшим исполнительным органом Общественной организации.   

Реструктуризация Секретариата культуры в ущерб контрактной модели управления завершается созданием Подразделения по мониторингу контрактов на управление (UM) на основании Указа № 59.046 5 от 2013 апреля 2013 г. (САН-ПАУЛУ, XNUMX г.). 

Отдел мониторинга был создан для работы по всем контрактам на управление Секретариата культуры. Подчиняясь непосредственно секретарю, задачи UM заключаются в разработке руководящих принципов мониторинга контрактов на управление каждым подразделением управления. Группа мониторинга работала над руководством и стандартизацией процедур, начиная с публичного конкурса, анализа и процесса отбора социальной организации, выбранной для заключения данного Контракта, анализируя и выдавая заключения по бюджетным предложениям организаций поддержки, участвующих в публичном конкурсе; при оценке ответственности и заключении договора. 

В его обязанности входит разработка методологий, стандартов, процедур и руководств, касающихся деятельности по мониторингу контрактов. Группа мониторинга также отвечает за анализ финансовой отчетности на основе документации, отправленной ОС, и заключений, вынесенных подразделениями управления.  

Группа мониторинга также отвечает за подготовку ежегодных рекомендаций относительно бюджетного исполнения Контракта и оказание помощи Комитету по оценке в его анализе и заключениях. 

UM также отвечает за изучение и публикацию результатов модели управления социальной организацией, выделяя следующие «ценности» (GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO, 2017f):  

Общественная приверженность: сохранению и оценке наследия, защите общественных интересов и заботе об общем благе. 

Этика: этическое поведение на ежедневной основе в отношении принципов государственного государственного управления – законности, безличности, нравственности, гласности, разумности, цели, мотивации, общественных интересов и эффективности. 

Прозрачность: во внутренних и внешних процессах и результатах, с ясностью и наглядностью, чтобы помочь социальной оценке и принятию решений в культурной сфере. 

Уважение: ко всем гражданам во всем их разнообразии, при справедливом, беспристрастном и равном обращении. 

Обязательства и ответственность: проактивность в отношении достижения целей Подразделения и SEC в целом. 

Сотрудничество: развитие диалога и партнерства с внутренними и внешними агентами, а также обмен информацией и новыми знаниями. 

Совершенство: приверженность внедрению лучших практик в предоставлении государственных услуг с простотой, инновациями, гибкостью, балансом, радостью и ориентацией на результат. 

Учитывая также преобразование отделов SEC в подразделения и определение стратегических бизнес-подразделений, согласно которому каждое из них имеет конкретную стратегию, становится ясно, что первым шагом в реструктуризации Секретариата была организация логики работы команд. это будет работать на переднем крае внедрения и мониторинга модели управления ОС; такие как Отдел сохранения музеологического наследия, Отдел продвижения и распространения культурной продукции и Отдел культурного обучения. Вторым шагом стало создание Группы мониторинга, чтобы она могла следить за набора этих подразделений, следуя стратегии работы каждого из них и предлагая стандартизацию процессов, когда это применимо.     

Последним изменением и, возможно, самым символичным во всем этом процессе стало создание Группы мониторинга, которое произошло в 2014 году и которое в точности ответило на требование Секретариата: иметь зону, специально предназначенную для этой деятельности по мониторингу. Не только из контракты, цели и действия, но и мониторинг модели в целом, что может даже способствовать размышлению о воздействии модели в среднесрочной и долгосрочной перспективе, думая о более общих критериях и индексах. Это действие, которое позволяет получить обратную связь по всему процессу с помощью этих оценок, которые укажут на адекватность, необходимость корректировки определенного руководства или определенной процедуры» (информация словесный).

3. Законодательство и постоянный поиск улучшения модели 

За созданием дополнительного Закона № 846 последовала концепция указов и постановлений, касающихся ОС в сфере культуры, каждый из которых способствовал формированию модели управления в государстве, подчеркивая проблемы и важные изменения, такие как: требования и параметры управления человеческими ресурсами, а также большую прозрачность при заключении контрактов и приобретении услуг и продуктов (в данном случае это Указ № 50.611 от 30 марта 2006 г.). Такие вопросы возникли из-за требований, предъявляемых подразделениями управления оборудованием, органами государственного контроля, а также самими общественными организациями, которые должны лишь подчеркнуть, с одной стороны, сложность реализации данной модели управления, а с другой - С другой стороны, участие различных инстанций общества в построении модели. 

Элизабет Понте (2012, стр. 103) обсуждает это: 

Эти изменения и дополнения к законодательным положениям, регулирующим рекламу в культурной сфере Сан-Паулу, свидетельствуют о процессе зрелости этой модели, а также о необходимости постоянного пересмотра процедур и улучшения отношений между ОС и государством. Несмотря на свою совсем недавнюю историю, в Сан-Паулу можно наглядно представить этапы консолидации негосударственного государственного управления в сфере культуры.

На мой взгляд, динамизм публикации Указов и Постановлений, поиска зрелости модели обусловлен спецификой и динамизмом, присутствующими в культурной сфере. 

Стоит подчеркнуть, что все изменения и включения, осуществленные посредством законодательных положений, направленные на совершенствование модели управления, осуществлялись постепенно и на основе практического опыта, который часто предшествовал теории и в конечном итоге определял необходимость установления процедур посредством указов и указов. Резолюции.  

5. Выгоды от модели управления рекламой  

После многих лет внедрения модели управления социальной организацией результаты стали видимыми и измеримыми. 

Во-первых, возможность Секретариата сосредоточиться, в частности, на формулировании руководящих принципов, мониторинге и мониторинге достижения целей и оценки, в то время как социальные организации несут ответственность за разработку программ и действий. 

Что касается человеческих ресурсов, то возможность оперативного и гибкого найма команд с адекватным вознаграждением и льготами, позволяющая обновлять персонал при необходимости. Этот вопрос является фактором, способствующим большей профессионализации в этой области, поскольку на рынке становится возможным искать квалифицированных специалистов для выполнения соответствующих функций, а также поощрять и поддерживать обучение и развитие тех, кто уже нанят.  

В конкретном случае музеев сама реализация музеологических моделей, учитывающих специфику операционной цепочки Музеология требует наличия преданных своему делу технических команд, которые знают и способны реализовать различные этапы этой цепочки, поэтому я думаю, что это модель управления, которая реагирует и создает очень благоприятные условия для всей динамики музеологической операционной цепочки.ica (информация словесный).

Еще один момент, который стоит подчеркнуть, касается одной из самых больших проблем, с которыми сегодня сталкивается бразильское государство во всех его сферах: Закона о финансовой ответственности, который устанавливает предел бюджета, который власти могут использовать для оплаты функционализма. Эта проблема усугубляется во времена национального финансового кризиса, потому что при сокращении бюджета и сохранении ценности государственных служащих, поскольку заработная плата не может быть уменьшена, процент увеличивается, всегда очень опасно приближаясь к пределам финансовой ответственности. 

В модели управления социальной организацией все ресурсы, инвестируемые государством, включая оплату ОС своих сотрудников, нанятых через CLT, выходят из раздела финансирования государства, но не влияют на этот предел Закона о финансовой ответственности. Этот вопрос позволяет государству в рамках своей политики увеличивать инвестиционные ресурсы для социальных организаций.  

Эта гибкость и оперативность социальных организаций проявляется не только при найме сотрудников, но также при покупке товаров и найме услуг для выполнения своих планов работы. 

Что касается финансовых аспектов, после внедрения модели государство стало знать стоимость каждого культурного оборудования и его программ, чего не было в случае прямого управления. 

По словам тогдашнего министра Марсело Маттоса Араужо, например, при непосредственном управлении затраты на человеческие ресурсы в различных сферах были очень размыты, поэтому в этой области всегда было очень трудно получить более точные знания.  

С бюджетными знаниями в сфере культуры связано квалифицированное и прозрачное управление этим бюджетом, благодаря которому можно планировать реализацию действий и их долгосрочное обслуживание, а также определять приоритетность действий над другими, когда это применимо.  

В соответствии с этими двумя вопросами существует возможность получения внешних ресурсов, которые пополнят государственный бюджет для выполнения планов работы, поскольку это одна из целей общественных организаций, которые не только имеют специальные команды для этого, но и имеют свои собственные правовые условия для поиска, получения и обработки этих ресурсов.    

 Этот сбор средств происходит не только за счет спонсорства, но и за счет использования операционных средств: например, кассы, магазина, кафе, аренды помещений для мероприятий. Это также было проблемой и трудностью непосредственного управления. Эти оперативные ресурсы не имели прямого пути применения к самому оборудованию, но они поступали в Секретариат и включались в государственный бюджет, поэтому возврат к самому оборудованию был полностью опосредованным или отдаленным, или фактически отсутствовал.  

«Эта сумма проблем означает, что модель управления допускает такое видение, эти более точные знания и агрегирование ценностей и, следовательно, это привело – мы ясно видим это в бюджетных мерах Секретариата – к увеличению Государственные инвестиции в бюджеты программ и оборудования, особенно в связи с возможностью, которую Секретариат имеет для обеспечения видимости этих инвестиций» (информация словесный).

Помимо этих соображений, по которым, собственно, мне и удалось проследить ее эволюцию, хотелось бы включить еще несколько весьма существенных аспектов. 

После реструктуризации Секретариата и, в случае нашего интереса, Отдела по сохранению музейного наследия, мы увидели, что SEC начал играть более целенаправленную роль с точки зрения руководящих указаний и последующих действий, мониторинга и оценки, оставив ОС с планирование и исполнение.  

Есть те, кто критикует модель управления, полагая, что государство освобождено от управления своими музеями, но на самом деле с момента ее внедрения, которое привело к реструктуризации, о которой говорилось выше, и, по сравнению с прямым управлением, Секретариат Культура, выполняющая эту задачу, которую представляет UPPM, все чаще присутствует в повседневной жизни музеологических учреждений благодаря четкому распространению ее руководящих принципов и государственной политики, а также мониторингу и оценке. Следует отметить, что каждый агент в этих отношениях (УМ – УППМ – ОС) посвятил себя работе в партнерстве, не мешая друг другу, что демонстрирует важность того, чтобы каждый человек хорошо знал свою роль.  

Собственная организация технических комитетов UPPM и выполнение графика ежеквартальных технических посещений музеев демонстрируют приверженность мониторингу действий ОС. 

Что касается планирования действий, которые должны быть разработаны объектами культуры, помимо соблюдения руководящих указаний Секретариата, чья государственная политика четко сформулирована и опубликована, это планирование выполняется во время исполнения Контракта на управление, срок которого составляет от трех до пять лет действия. Этот факт обеспечивает непрерывность действий и поддержание программ, которые при непосредственном управлении могут быть просто прекращены из-за личных проблем, вмешательства руководства или, в случае нехватки ресурсов, без серьезного анализа приоритетов или последствий для общественности.  

Еще одним выигрышем, на мой взгляд, стало внедрение так называемой средней зоны, которой не было в музеях при непосредственном управлении, а также разграничение конечной зоны и профессионализация той и другой.  

В случае музеев конечная деятельность относится к исследованию, сохранению и распространению определенного наследия, тогда как деятельность по средствам представляет собой административно-финансовые действия, которые обеспечивают достижение основных целей музея (BRUNO; ARRUDA; Figols, 2010, стр. 64). 

O совокупность знаний о процедурах и процессах, которым необходимо следовать в администрациидоля Контракта на управление привело к специализации, не только команд Управления от SEC, а также специалистов, нанятых общественными организациями, которые начнут развивать деятельность финал. В конкретном случае музеев области–Среда возникла после внедрения этой модели управления, глубоко связанной со структурами социальных организаций, с созданием отделов человеческих ресурсов, информационных технологий, инфраструктуры, безопасности зданий и финансового отдела.

Согласно этой логике, технические зоны музеев, называемые конечными зонами, будут состоять из профессионалов, специализирующихся на каждой единице оборудования, в то время как средние зоны будут состоять из профессионалов с других рынков труда, которые будут нести ответственность. для администрирования Контракта. Таким образом, общественная организация, которая управляет более чем одним контрактом на управление, имеет тенденцию организовываться таким образом, чтобы иметь единое промежуточное подразделение, работающее с техническими группами, связанными с каждым музеем.    

В том порядке достижений и достижений, которые смогла обеспечить модель управления, с момента ее внедрения до текущего момента было достигнуто множество достижений и потребовалось множество корректировок. Прежде всего, стоит подчеркнуть, что значительно расширилось партнерство с государством и органами контроля и наблюдения, такими как Государственный счетный суд и Министерство финансов, в котором каждый осознал свою роль и возможности для улучшения процесса.  

Модель социальной организации по-прежнему доказала свою эффективность во времена бюджетных сокращений, когда можно было наметить приоритетные действия и сделать выбор, направленный на непрерывность важных программ для музейной операционной цепочки, а также на принятие решений относительно увеличения сбор средств из источников, отличных от государственных трансфертов. 

Кроме того, я, без сомнения, считаю, что самым большим достижением стал уровень прозрачности и отдача обществу посредством постоянной публикации контрактов, планов работы, отчетов, заработной платы, найма персонала, процессов закупок и обслуживания. 

Однако модель управления рекламой даже сегодня не имеет защиты и объяснений. Несмотря на видимые и осязаемые результаты, которые демонстрируют музеи, управляемые ОС, остается вопрос: какова будет следующая задача?  

_

Эта статья была взята из диссертации, представленной в Магистерской программе Interunit по музеологии – USP. 

Чтобы получить доступ к полной диссертации, нажмите здесь.