Postalamak: Sosyal Organizasyon: São Paulo Eyaleti'nde kültür için bir yönetim modeli

2005 yılından itibaren, Sosyal Organizasyonlar ile Eyalet Kültür, Ekonomi ve Yaratıcı Endüstri Sekreterliği arasında Yönetim Sözleşmeleri imzalanmaya başlandığında, São Paulo Eyaleti'ndeki müzeler için Sosyal Kültür Organizasyonu'nun yönetim modeli gerçeğe dönüştü. São Paulo – SCEIC – SP. Pek çok tartışmaya yol açan modelin, kamu yönetimine, müzelere ve halka kazanımlar, çeviklik ve daha fazla şeffaflık getirmesi açısından tartışmasız şekilde verimli olduğu kanıtlandı. Ancak bu model, nitelikli müze yönetiminin geniş çapta tartışıldığı verimli bir zemin buluyor ve müzeler için giderek daha fazla baskı yaratıyor.

“Kültürü bir şimdiki zaman olarak düşünmek gerekir çünkü o sürekli dönüşüm içinde olan yaşayan bir organizmadır. Ve bunun gerçekleşmesi yaratıcılık, planlama ve fırsat arasındaki içsel ilişkiye bağlıdır. Yaratma için yaratıcılık, yürütme için planlama ve fırsat çünkü olumlu ya da olumsuz öngörülemeyenler kültürel etkinliğin ayrılmaz bir parçasıdır”

KÖPRÜLER, ELIZABETH. Kamu yönetimi için: Kültür alanında Sosyal Organizasyonlar, OSCIPS ve Devlet dışı kamu yönetimi. São Paulo: Rumos Itaú Kültürel, 2012.

1. Devlet Reformu 

Yönetim modelinin Sosyal Organizasyon tarafından São Paulo'da uygulanmasını daha geniş bir bağlamda, yani 90'larda gerçekleştirilen Devlet Reformu veya Kamu Yönetimi reformu bağlamında anlamak önemlidir. 

70'li yıllardan itibaren çarpık nüfus artışı ve küreselleşme süreci nedeniyle krize giren devlet, ekonomik büyüme oranlarının düşmesinin, işsizlik oranlarının yükselmesinin ve enflasyon oranının yükselmesinin temel nedeni haline gelmiştir (BRESSER- PEREIRA, 1997). 

Ekonomik, mali ve yönetimsel değişiklikler niyetiyle Reform dört sorunu içeriyordu: 

. Devletin büyüklüğünün sınırlandırılması;
B. Devletin düzenleyici rolünün yeniden tanımlanması;
w. Hükümet tarafından alınan siyasi kararların uygulanmasına yönelik mali ve idari kapasitenin iyileştirilmesi;
D. Yönetilebilirlikteki artış veya hükümetin çıkarlara aracılık etme, meşruiyeti garanti etme ve yönetme konusundaki siyasi kapasitesi.

Böylece dönemin İdare ve Devlet Reformu Bakanı Luiz Carlos Bresser Pereira'nın liderliğindeReform, hedefleri arasında, kariyerlerin ve kamu yöneticilerinin niteliklerini ve kamu mekanizmasının etkin işleyişini belirtmiş, güçlü, verimli ve daha modern bir Devlet aygıtını amaçlamış ve üç boyuttan oluşmuştur: 

[...] a) yürütme ve düzenleyici kurumlar ve sosyal örgütler gibi yeni örgütsel formatların yaratılması yoluyla Devlet aygıtının örgütsel yapısını merkezileştirmeyi amaçlayan kurumsal-yasal boyut; b) g boyutuBunlar, daha fazla özerklik ve yöneticiler için üç yeni sorumluluk biçiminin (sonuçlara göre yönetim, mükemmellik için yönetilen rekabet ve sosyal kontrol) getirilmesiyle ve katı düzenlemelerin kısmen değiştirilmesiyle tanımlanır,denetim ve bürokratik yönetimi karakterize eden denetim; ve c) loş birBürokratik yönetimi karakterize eden genel güvensizlikten, sınırlı da olsa, yönetimsel yönetime özgü daha büyük bir güvene geçmeyi amaçlayan zihniyet değiştirme kültürel fikri. (BRESSER-Pereira, 1995).  

Kamu görevlileri için yeni kariyerlerin yaratılması gibi çeşitli stratejiler uygulandı; piyasa tarafından rasyonelleştirilebilecek ekonomik faaliyetlerin özelleştirilmesi; düzenleyici kurumların kurulması; ve amaçları sivil toplumla sözleşmeye dayalı olan bu hizmetlerin kamuya açıklanması yoluyla Devlete özel olmayan sosyal ve bilimsel hizmetlerin kamu tarafından planlanması ve finansmanı (NETTO, 2015). 

Devam eden Devlet reformunu kavramsallaştırmanın bir başka yolu, onu yönetişimi ve yönetilebilirliği artırmak amacıyla kurumları yaratma veya dönüştürme süreci olarak anlamaktır [...]. Devlet yönetimi kriziyle yüzleşmek için, sosyal örgütlerin Devlete özel olmayan hizmetlerin sunumunu üstlenecek şekilde nitelendirilmesi önerisi yapıldı (BRESSER-PEREIRA, 1997, s. 19).

Devlet Reformu hakkındaki bu çok kısa rapordan, özellikle sosyal ve bilimsel alanlarda doğrudan faaliyet yürütmemesi gerektiğinin kabul edildiği Devletin faaliyet alanının sınırlandırılması süreciyle ilgileniyoruz. münhasır olmadıkları ve Devlet gücünü içermedikleri için: okullar, üniversiteler, bilimsel ve teknolojik araştırma merkezleri, kreşler, hastaneler, müzeler, senfoni orkestraları, radyo ve TV istasyonları ve diğerleri. 

Bunun nedeni, Brezilya Devleti'nde tespit edilen en büyük sorunların aşırı bürokrasi ve formalizm olması, yukarıda bahsedilen hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi için gerekli araç ve teşviklerin bulunmaması, çeviklik eksikliği ve somut sonuç arayışının olmamasıdır.  

Devlet yönetimi krizi hakkında Claudia Costin bunu yorumla 

[...] Doğrudan idare organının tipik bürokratik kısıtlamaları, kısmen kayırmacılığı dizginlemek için gereklidir. Ancak sanatsal faaliyetlere özgü yaratıcılık, esneklik ve çeviklik gerektiren faaliyetlerle uğraşırken bunlar ciddi bir sorundur” (COSTIN), 2005, s. 114).

Bu nedenle Reform'un amaçlarından biri, kamu hizmetlerinin sunumunda yeni bir modelin yasal temellerini oluşturmayı, kamu otoriteleri ile kar amacı gütmeyen kuruluşlar arasında, kamuya özel olmayan bu tür hizmetleri sunmaya başlayacak bir ortaklığı formüle etmeyi amaçladı. Devlet, finalist olarak adlandırılan, sağlık, bilim ve teknoloji ve kültür alanlarında uygulanacak kamulaştırma, sözleşmeleştirme veya kısaca devlet dışı kamu yönetimi olarak bilinen bir kamu yönetimi modelinin ortaya çıkmasına neden olan faaliyetlerdir.  

Bu durumda, yönetim kurulları aracılığıyla doğrudan toplum tarafından kontrol edilen, kâr amacı gütmeyen dernek, vakıf veya enstitü şeklindeki tüzel kişiler, devletle ortaklığa girebilmelerini sağlayan belirli ön koşulları sağlayan bir nitelik alırlar. Devlet varlıklarını ve ekipmanlarını yönetmek için kamu kaynaklarının alınması (PONTE, 2012). Buna karşılık, bu kuruluşlar yükümlülükleri ve hedefleri yerine getirme taahhütlerinde bulunurlar. 

Devletin münhasır olmayan faaliyetlerinin bu biçimde kalmaması gerektiğine dair açık bir anlayışın bulunduğunu, ancak bunların Devlet tarafından ve bazı durumlarda gönüllü olarak finanse edilen faaliyetler olması nedeniyle özelleştirilmesinin de haklı gösterilmediğini vurgulamak önemlidir. Toplumdan gelen bağışlar ve özel şirketlerin temeli asla kâr ve özel tüketime odaklanmamalıdır. 

Özelleştirmenin devlete ait bir şirketin özel bir şirkete dönüştürülmesi süreci olduğu ve Kamulaştırmanın, devlete ait bir kuruluşun özel hukuka tabi ancak devlet dışı kamuya ait bir kuruluşa dönüştürülmesi eylemi olduğu açık olsun. , “çağdaş kapitalizmde üçüncü bir ilgili mülkiyet biçiminden bahsediyoruz: devlet dışı kamu mülkiyeti” (BRESSER-PEREIRA, 1997, s. 25). 

Bu, kamu çıkarının yönlendirdiği, seçilmiş yetkililer tarafından belirlenen strateji ve politikaların yönlendirdiği, Devlet tarafından denetlenen, şeffaflığa bağlı, sosyal kontrole tabi ve özerkliğe sahip yeni tip bir devlet dışı kamu kurumunun yaratılması olacaktır. Sürekli verimlilik ve mükemmellik arayışı için gerekli (LOBO, 2014, s. 30).

Sosyal Organizasyon ve Tanıtım, federal hükümetin 1995 yılında başlattığı Devlet Aygıtı Reformu Ana Planı'nda yer alan projeye verilen isimdi. 1998 yılında İS Kanunu olarak adlandırılan 9637 sayılı Kanun çıkarıldı.  

Ancak o dönemde mevcut Federal Hükümet'e karşı çıkan grup, telekomünikasyon alanında olduğu gibi özelleştirmelerin ana hedefi olduğu Devlet Reformu önerilerine karşıydı. Bu bağlamda, bu grubun gözünde kamulaştırma ihtimali, kamu sektörünün kamufle edilmiş bir özelleştirmesiydi. Yeni mevzuatın onaylanmasını engelleyemeyen bu grup, Aralık 1998'de 9.637 sayılı Kanuna karşı Doğrudan Anayasaya Aykırılık Davası (ADI) açmış ve Federal Yüksek Mahkeme'ye tüm etkilerin derhal durdurulması için İhtiyati Tedbir talebinde bulunmuştur. sözü edilen yasanın. 

Bu Eylemin geliştirilmesi, birçok Devletin OS Yasasının yerel versiyonlarını uygulamasını engellemedi, ancak temsilcileri ve savunucuları arasında belirli bir dereceye kadar belirsizliği sürdürdü. Son olarak, 16 Nisan 2015'te Federal Yüksek Mahkeme, sağlık, öğretim, araştırma, kültür ve çevrenin korunması gibi kamu hizmetlerinin yürütülmesinin tek sorumluluğun olmadığını kabul ederek ADI'yi reddetti ve OS Yasası lehinde oy kullandı. Federal Anayasa'nın 37. maddesinde belirtilen, yasallık, kişiliksizlik, ahlak, tanıtım ve verimlilik ilkelerine uyumu belirleyen denetim kriterleri yerine getirildiği sürece Devletin denetimi. 

Ancak benim görüşüme göre, yönetim modeli hakkında olumsuz tanıtımla sonuçlanan şey bu savaştı ve toplumun bir kısmı, büyük ölçüde mevzuatın ayrıntılarına ilişkin bilgi eksikliğinden dolayı, hâlâ tanıtım yoluyla yönetimin bir tür özelleştirme olduğunu savunuyor. ve elde edilen sonuçlar. 

 2. Modelin São Paulo Eyaleti'nde uygulanması ve Kültür Sekreterliği'nin yeniden yapılandırılması Yaratıcı Ekonomi ve Endüstri – SCEIC – SP 

9637/1998 Sayılı Kanundan itibaren Federasyonun bazı Eyaletleri OS Kanununun yerel versiyonlarını uygulamaya başlamıştır.  

Özellikle kültürel alanda, 1999 yılında Fortaleza – Ceará şehrinde Dragão do Mar – Centro de Arte e Cultura'yı yönetmek üzere ilk Sosyal Organizasyon açıldı; bu deneyim Bahia ve Minas Gerias Eyaletleri tarafından da takip edildi. yeni modele sadık kalınıyor.   

São Paulo Eyaleti'nde bu bağlılık, vali Mário Covas tarafından yürürlüğe konulan 846 tarihli 1998 Sayılı Tamamlayıcı Kanun aracılığıyla gerçekleşti ve sağlık ve kültür alanlarındaki Sosyal Kuruluşların nitelendirilmesi olanağını yarattı. 

Dönemin Kültür Bakanı Marcos Mendonça, OS'lerin sağlık alanı için uygun hale getirilmesi amacıyla Sivil Meclis'te yürütülen çalışmalardan haberdar olarak, "son dakikadan kaynaklanan bir eylemi" yönetti (CONSTIN, 2005). ), Kanunda kültür alanını da içeren “Sekreter, São Paulo Devlet Senfoni Orkestrası – OSESP'nin işletilmesine ilişkin mevcut modelin yetersizliğinden endişe duyuyordu.aynı yerde., P. 111). São Paulo Eyaleti'nde ve kültür alanında tanıtım yönetimi modelinin kullanılması önerisinin odak noktası, kamu sektörünün işe alma standartları nedeniyle uygunsuz şekilde işe alınan bölgedeki profesyonellerin düzenlenmesi ihtiyacıydı. . 

SCEIC – SP, sözleşmeler de dahil olmak üzere yüklenicilerle personel eksikliğini BONESER aracılığıyla kapatmaya çalışmıştı. ve daha sonra iş ilişkisi olmayan geçici sözleşmeler yoluyla sözde akredite işçiler.  

Bu işe alma biçimleri her türden çarpıklığa fırsat verdi: hayalet çalışanlar, pozisyonlar için spesifik profil eksikliği, yetersiz maaşlar ve hizmet sunumunun doğasına nüfuz eden geçici soruna rağmen Bakanlık için yıllarca çalışan akredite çalışanlar. 2003 yılında, bu akredite profesyonellerin sayısı Sekreterlik ve Devletin kültürel tesislerine dağılmış toplam 3.500 profesyonelden oluşuyordu (LEVY Apud CRUZ, 2009). 

Bu gerçeklikten dolayı, Çalışma Bakanlığı, Sekretarya'ya bir Uyum ve Davranış Süresi (TAC) uyguladı ve bu durumda kendilerini bulan tüm çalışanların Temmuz 2007'ye kadar işten çıkarılması gerektiği belirlendi (CRUZ, 2009). 

Ayrıca, Sekretarya'daki personel eksikliği, başta Sekretarya'nın ekipmanı üzerinde yürütülen izleme faaliyetleriyle ilgili olmak üzere, kültürel politikaların oluşturulması, yürütülmesi ve kontrolü için çalışma rutinleri ve personel eksikliğiyle sonuçlanan bir yönetim sorununun öncesinde ortaya çıkmıştır. 

İnsan kaynakları sorununun yanı sıra, Kültür alanı her zaman eyaletteki en küçük bütçelerden birini temsil ettiğinden mali bir sorun da vardı. 

Sorun iki açıdan ortaya çıktı: Sekretarya'nın bir parçası olan kültürel ekipmanlar bütçede gider birimleri olarak oluşturulmamıştı, dolayısıyla Devlet her bir ekipmanın bakımının aslında ne kadara mal olduğunu bilmiyordu. Faaliyetlerinin sürdürülmesi için mevcut kaynaklar bölgenin gerçek taleplerinden daha düşüktü. 

Sekreterlik bütçesini yoğunlaştırdı ve sunulan projelere veya birimlerin sunabileceği siyasi görünürlüğe göre dağıttı. Bu yönetim şekli, kötü yönetim, tekliflerin bölünmesi ve istisnai olarak nitelendirilen bir usulün kötüye kullanılması işaretlerini fark eden Eyalet Sayıştayı tarafından sorguya çekilmiştir” (CRUZ, 2009, s. 11). 

Kültürel alanın 1998 Kanunu'na dahil edilmesine rağmen, Sosyal Organizasyonlar Fundação OSESP ve Amigos do Projeto Guri'nin sırasıyla Devlet Senfoni Orkestrası ve Projeto Guri'yi yönetmeye başladığı 2004 yılına kadar hiçbir OS onaylanmadı veya Yönetim Sözleşmesi imzalanmadı.  

Bu olay, bu dönemde model önerisinin, önerilen fon aktarımı ve Devlet tarafından izlenmesi konusunda güveni olmayan kültürel donanım uzmanları arasında ve modeli değerlendiren Sekreterlik çalışanları arasında güvensizlik yaratmasıyla açıklanabilir. işgücü kiralamanın ve devletin kültür politikasının uygulanmasındaki rolünü azaltmanın gizli bir yoludur (hazırlık aşamasındadır). 

Dolayısıyla modelin uygulanması, yönetim odağı bu direnci kırmak olan Claudia Costin'in Kültür Sekreteri olarak (2003-2005) yönetimi sırasında başlamış ve modelin uygulanması ilk Sosyal Organizasyon vasfıyla gerçekleştirilmiştir. ilk Yönetim Sözleşmelerini imzalayacak.  

Müze alanında yeterlilik kazanan ilk Sosyal Organizasyon, 2005 yılında Associação dos Amigos da Pinacoteca do Estado oldu ve aynı yılın Aralık ayında Sekreterlik ile ilk Yönetim Sözleşmesini imzaladı. 

Modelin uygulanması sırasında Kültür Sekreterliği Müzeler ve Arşivler Dairesi - DEMA'nın koordinatörlüğünü yapan Silvia Antibas ile yapılan röportaja göre, yönetim modelinin nasıl işleyeceğine ilişkin tüm geliştirme çalışmaları, Sekreter Claudia Costin, Eyalet Hükümeti Sivil Meclisi, Sekreterlik Hukuk Müşavirliği ve Sağlık alanında yürütülen çalışmalara dayanarak nelerin uygulanacağını tasarlayan diğer departmanların koordinatörleri ile birlikte Kültür alanında.        

Ayrıca Antibas'a göre çoğu müzenin, amacı sivil toplumun katılımı yoluyla kendi müzeleri için mali yardım sağlamak olan, kar amacı gütmeyen kuruluşlar olan Dostlar Dernekleri'nin desteğine zaten sahip olması son derece verimliydi. Kültürel Teşvik Yasalarının kullanımı, terfi duyurularına katılım ve Dernekler aracılığıyla uzman personel alımında artış yaşandı. Bu Dernekler, OS tarafından yönetimi uygularken, Sosyal Kültür Kuruluşları olarak nitelendirilebilmeleri ve Devlet ile Yönetim Sözleşmeleri yapabilmeleri için SEC tarafından kanunun gereklilikleri çerçevesinde kendilerini organize etmeleri teşvik edildi. 

“Dostluk Dernekleri ile zaten çalıştığımız için, biz (Müzeler ve Arşivler Dairesi Başkanlığı – DEMA) müzelerin yanı sıra STK'larla da çalışma deneyimine sahiptik. Bu bize yönetim modelimizi işletim sistemleriyle birlikte oluşturma konusunda harika bir deneyim sağladı. Ancak o an Derneklerin Sosyal Kuruluş niteliği kazanmasını beklemek zorundaydık” (sözlü bilgi).

2008 yılında Müzeolojik Mirası Koruma Birimi (UPPM) Koordinatörü olan Claudineli M. Ramos ile yaptığı röportajda, başlangıçta OS tarafından yönetimin bir ortaklık modeli olmaktan çok bir tanıtım modeli olduğunu vurguluyor. SEC, Dost Derneklerinin niteliklerinin desteklenmesinin önemini görmektedir. Çünkü o dönemde kültürel alanda faaliyet gösteren, Sosyal Kuruluş olarak nitelendirilebilecek ve Devletle ortaklık kurabilecek Sivil Toplum Kuruluşları yoktu (sözlü bilgi).     

São Paulo'daki Müze Dostları Derneklerinden kaynaklanan bu ilk Sosyal Örgütlerin, kökenlerinde, her biri zaten belirli bir müze etrafında örgütlendiğinden ve her biri zaten belirli bir müze etrafında örgütlendiğinden, genellikle mesleki doğum olarak adlandırılan şeye sahip olduklarını belirtmek gerekir. asıl amaç o müzeyi yönetmektir, başkasını değil. Öyle ki, ilk Yönetim Sözleşmeleri kamuya duyurulmadan doğrudan bu işletim sistemleriyle imzalandı.ix.  

Bu ilk aşamanın üstesinden gelen bu Sosyal Örgütler, Dost Derneklerinin ilk bileşiminden oldukça farklı, iyi yapılandırılmış iç yönetime sahip, daha sağlam ve son derece profesyonelleşmiş yapılara dönüştü. Sektör gelişti ve işletim sistemi olarak nitelendirilen diğer kurumlar ortaya çıktı. SEC, kültürel tesislerini hangi işletim sisteminin yöneteceğini seçmek için halka açık çağrılar başlatma zamanının geldiğini fark etti. Böylece, 2009 yılında UPPM, Sekreterliğin kamuya açık bir çağrı yayınlayan ilk Yönetim Birimi oldu; bu durumda Afro Brezilya Müzesi'ni yönetecek (sözlü bilgi). 

Bu nedenle Dost Dernekleri, Bresser Pereira'nın idealize ettiği Devlet Reformunu savunan sivil toplum katılımı idealinin temelini oluşturdu. 

[...] Devlet oyunculuk yapacak toplumla işbirliği içinde ve onun istekleri doğrultusunda. (…) Sosyal ve bilimsel hizmetlerin yürütülmesi için devlet bürokratlarını kullanmayacak, devlet dışı kamu kuruluşlarıyla rekabetçi bir şekilde sözleşme yapacak bir Devlet olacaktır (BRESSER)-PEREIRA, 1997, s. 52).

Gerek bazı pozisyonlar için spesifik bir profilin bulunmaması, gerekse maaşların yetersiz ve güvencesiz olması nedeniyle uygun insan kaynağının işe alınmasında yaşanan zorluklardan kaynaklanan sorunların çözümü için SCEIC – SP'nin Sosyal Organizasyon yönetim modelinden faydalanması gerektiğini gördük. istihdam ilişkisi. 

Bu sorun yalnızca Devletin kültürel tesislerini değil, Sekreterliğin yapısını da etkilemiş ve bu da başka bir soruna yol açmıştır: kamusal kültür politikalarının oluşturulması, yürütülmesi ve kontrolü için çalışma rutinleri ve personel eksikliğinin yanı sıra izleme faaliyetlerinin eksikliği. ekipman üzerinde gerçekleştirilir. Dolayısıyla yeni modelin benimsenmesinin, bir yandan ÖSYM'nin bu yapısal zayıflığını gidermeyi amaçladığı, öte yandan modelin bizzat kullanılmasının, Sekretarya yapısının bu ihtiyaçları karşılayacak şekilde yeniden formüle edilmesini zorunlu kıldığı söylenebilir. Nitelikli yönetimin talepleri.  

Belirli bir durumda SCEIC-SPOS modelinin uygulanmasının nedenlerinden biri, tam olarak SEC'in yapısal kırılganlığından kaynaklanıyordu; değil ihtiyaçlarını karşılayan işlevsel bir yapıya sahip olmayı başardı. İşte çalışanlar açısından bu yapısal kırılganlık, yönetim modelinin benimsenmesine yol açan nedenlerden biri oldu. Ayrıca yapının kendisi, Sekreterya'nın kendini organize etme ve düşünme biçimi yeniden formüle edildi ve yönetim modeliyle birlikte benimsenmesi gerekiyordu. Çünkü Sekreterlik, idari bir Sekreterlik, yani eylemleri yürüten bir Sekreterlik olmaktan, yönergeler ve izleme, izleme ve değerlendirme açısından öneriye dayalı bir Sekreterlik haline geldi. (bilgi sözlü).

Sekreterliğin yeniden düzenlenmesi, 50.941 Haziran 2006 tarih ve 20.955 Sayılı Kararnameyi yürürlükten kaldıran Temmuz 1 tarih ve 1983 Sayılı Kararnamenin ardından gerçekleşir. Her iki Kararnamede de, SEC'in İşlevsel Alanları ve burada önerilen Temel Yapılar analiz edildiğinde, yürütme Sekreterliği'nden öneriye dayalı Sekreterliğe geçiş netlik kazanmaktadır. 

Tablo 1 – Kültür Sekreterliğinin İşlevsel Alanı ile ilgili olarak 20.955 Haziran 1 tarihli 1983 sayılı Kararname ile 50.941 Temmuz 5 tarihli 2006 sayılı Kararnamelerin karşılaştırılması. 

Kaynak: Bianca Corazza, SÃO PAULO'da yerleşik (1994, 2006). 

1983 Kararnamesi uygulama ve tanıtımı tartışırken, 2006 Kararnamesi Devletin kültür politikasının formülasyonunu, planlanmasını, koordinasyonunu ve yürütülmesini Özel Dershanenin İşlevsel Alanı olarak yerleştirmektedir. İlk Kararnamede yer alan tüm hususlar, bir sonraki Kararnamede “formülasyon, kılavuz önerileri, planlama, koordinasyon ve stratejik kontrol” tematik eksenleri olarak yürürlüğe girecektir. Bu tematik eksenler, açıklanan ve Yönetim Sözleşmelerinin izlenmesinde odak noktası haline gelecek olan faaliyetlerin izlenmesi ve değerlendirilmesi ile ilgili kaygıyı içermektedir. Bu nedenle ve yine de yeni bir madde olarak “kültürel tesislerin yönetiminin denetimi ve yönetim raporlarının alınması ve incelenmesi” ile birleştirilmiştir.  

Bu nedenle, Sekreteryanın İşlevsel Alanının, özel kuruluşlarla ortaklıkların açık yönergelerin ve kamu politikalarının formüle edilmesine ve geliştirilen eylemlerin kontrol ve izlenmesine dayalı olduğu Sosyal Organizasyon yönetim modelinden kaynaklanan talepleri kapsaması gerektiği açıktır. belirlenmiş değerlendirme kriterleri ve şeffaflık ve kamu kaynaklarının iyi kullanımı.  

Son olarak Sekretarya yapısındaki değişikliklerle modelin çalışmaya başlaması için gerekli değişiklikler tamamlandı. 

Tablo 2 – Kültür Sekreterliği'nin temel yapısına ilişkin olarak 20.955 Haziran 1 tarihli 1983 sayılı Kararname ile 50.941 Temmuz 5 tarihli 2006 sayılı Kararnamelerin karşılaştırılması. 

Kaynak: Bianca Corazza, SÃO PAULO'da yerleşik (1994, 2006). 

Öncelikle Meclisler ile Daire Başkanlıklarının yerini alan Kültürel Faaliyet Birimleri arasında net bir ayrım var. Bölümden birime geçiş son derece anlamlıdır ve Sekreterya'nın ekipmanlarıyla temas halinde çalışan ekiplerin ve bu ekipmanları kullanan ve burada son faaliyetlerini yürüten profesyonellerin organizasyonunu iyileştirmeye yönelik açık bir niyeti ortaya koymaktadır. Sekretarya'nın, bir Organizasyon içindeki bir varlığı kendi misyonu, hedefleri ve stratejileriyle belirleyen, stratejik ve operasyonel özerkliğe sahip bir Stratejik İş Birimi fikrini benimsemeye başlaması düşünülebilir (STRATEGIC…, 2016). Bu amaç doğrultusunda Birimler organize edilerek kılavuzlar geliştirmeye ve arşiv, müzecilik, kültürel yayılım ve tanıtım alanlarını izlemeye başladı.    

Müzeler ve Arşivler Dairesi - DEMA, temel olarak koleksiyonların düzenlenmesi ve güncellenmesine yönelik eylemler geliştiren bir ekipten oluşuyordu ve şu görevleri yerine getiriyordu: kültürel birimlere rehberlik sağlamak ve faaliyetler için mali yardım sağlanması konusunda görüş vermek; kültürel içselleştirme programları oluşturmak ve birimlerinin Başkent, devlet içi, ülke içi ve yurt dışındaki kuruluşlarla ilişkilerini teşvik etmek. Ayrıca eyalette kütüphanelerin genişletilmesini ve oluşturulmasını teşvik etmek DEMA'nın sorumluluğundaydı. 

50.941 sayılı Kanun Hükmünde Kararname ile oluşturulan Birimler ise, görevlerini yürütecek grup veya bölümlere ayrılmış bir yapıyı kapsamaktadır. Bu durumda, DEMA'nın yerini alan Müzeolojik Mirası Koruma Birimi - UPPM, şu şekilde bölünmüş bir yapıya kavuşuyor: Müzeolojik Miras Koruma Grubu; São Paulo Eyaleti Müze Sistemi Teknik Koordinasyon Grubu ve İdari Destek Merkezi, ikincisi diğer tüm Birimlerde mevcuttur. 

Kütüphanelerin, o zamanki UPPM yapısından ayrılıp, bir Kütüphane Merkezi ile Kültürel Yayılım Departmanına bağlı Kültürel Üretimi Teşvik ve Yayma Birimi'nde ortaya çıktığını vurgulamakta fayda var.  

UPPM'nin atıfları artar veya 18. Maddenin 51 maddesinde daha ayrıntılı olarak açıklanır. Bu maddelerden, kamu politikası yönergeleri, izleme ve değerlendirme ile ilgili olarak halihazırda kamulaştırma yönetimi modeline atıfta bulunanları vurguluyoruz ve ayrıca bunları takip etmiyoruz. Teşvik fonlarından yararlanılarak gerçekleştirilen projeler: 

IV – Yerli ve yabancı kültürel tesisleri ve benzeri kuruluşlar için kültür politikası esaslarına ilişkin rehberlik sağlamak. 

VI – Farkındalık ve standartlaşmayı amaçlayan projelerin, standartların ve prosedür kılavuzlarının geliştirilmesinde işbirliği yapın.  

IX - Amacı Devlet müzelerinin kültürel mirasını sergilemek ve korumak olan Yönetim Sözleşmelerinin sonuçlarını bu Kararnamenin 95 ve 96'ncı maddeleri uyarınca izlemek ve değerlendirmek. 

XI – Faaliyet alanınızda kültürü teşvik edecek ve tanıtacak projeler hakkında görüş üretin.  

XVI – Size gönderilen süreçleri ve dosyaları analiz edin  

(SÃO PAULO, 2006). 

Kararnamede öne sürülen niteliklere ek olarak, UPPM'nin şu şekilde organize edildiğini vurgulamak önemlidir: 

 […] Devletteki tüm müzeler için stratejik bir odaklanma ve en iyi uygulamaların çoğaltılmasıyla kamu politikalarının uygulanması kapsamında hareket etmek, SEC müzelerinin yönetimine rehberlik etmek ve denetlemek ve SP Eyaletindeki müzeler sistemini yapılandırmak. Belirli sergilerin ve eğitimlerin veya kapsamı sınırlı veya yalnızca bürokratik olan diğer eylemlerin yürütülmesinde faaliyet göstermemelidir (MÜZEOLOJİ MİRASI KORUMA BİRİMİ, 2008, s. 5).

Müze Yönetim Birimi yapısal olarak yeniden organize edilerek, büyük personel değişimine, müzeciler ve teknisyenlerden oluşan nitelikli (küçük de olsa) bir ekip kazandırılması hedefleniyor. 2008 yılında UPPM, teknik ziyaretlerin başlatılması da dahil olmak üzere, Sözleşmelerde belirtilen Çalışma Planları ve hedeflerin uygulanmasının izlenmesine odaklanan çalışma grupları olan Teknik Komiteleri oluşturdu. oracıkta, her Müzede: Koleksiyon Politikası Komitesi, Altyapı Komitesi, Eğitim Komitesi, İletişim Komitesi ve Göstergeler Komitesi (sözlü bilgilendirme).         

Kararnameye dönersek, müze varlıklarının anlamını tartışıyor ve SEC'in üzerinde çalışılacak ideal olarak paylaştığı müze kavramını ilk kez kamuya açık ve resmi olarak ortaya koyuyor.  

[...] Kurum olarak nitelendirilen kültürel tesisler müze varlıkları olarak kabul edilir kalıcı, ile halka açık koleksiyonlar paragraf çalışmanın, araştırmanın, eğitimin, zevkin ve hazzın amacıve bunun bir operasyonuna uygun personel (SÃO PAULO, 2006, vurgu eklendi).

Yukarıda belirtilen tanımın yanı sıra, 71 Sayılı Kanun Hükmünde Kararnamenin 50941. maddesinde kültürel ekipmanlar tek tek sayılmış ve 69. madde ile bu ekipmanların, kurumun nihai faaliyetlerini gerçekleştirmeye yönelik olduğu tespit edilmiştir. Kültür Sekreterliği, yani yalnızca Devlet tarafından geliştirilemeyen ve dolayısıyla Devlet ile ortaklık halinde özel kuruluşlar tarafından yönetilebilen faaliyetler.  

Dolayısıyla Sekretaryanın yapısını yeniden düzenleyen Kararname'de zaten yeni yönetim modelini meşrulaştıran hususların açıklığa kavuşturulması yönünde bir kaygının olduğu, zira bir konunun diğerinden ayrıştırılamadığı görülmektedir. 

Kararnamenin 94 ve 95. maddeleri, Sosyal Kuruluşlarla yönetim sözleşmelerinin idaresi konusunda Kültür Birimlerinin yönergelerini ve görevlerini belirlemektedir; bunlara aşağıdakiler dahildir: kılavuzların tanımı, İşletim Sistemi tekliflerinin değerlendirilmesi, teknik ziyaretler aracılığıyla denetim, mevzuata uyum düzeyinin ölçülmesi. her bir sözleşmenin amaçları, Çalışma Planında belirlenen hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığının ölçülmesi, teknik-mali raporların hazırlanması ve Sekretarya Değerlendirme Komitesine görüş sunulmasıdır. 

Bu Kararnameye eklenecek bir diğer bölüm, Sosyal Kuruluşların niteliklerini düzenleyen 43.493 Eylül 29 tarih ve 1998 sayılı Kararname ile oluşturulan Değerlendirme Komisyonunun görevlerini gösteren bölümdür. 

Komisyon, bu Kararname uyarınca tüm SEC Yönetim Sözleşmelerinin uygulanmasının izlenmesinden sorumludur ve bir idari destek hücresine sahiptir.  

Vurgulanması gereken bir diğer husus, 1983 Kararnamesi'nin o dönemde Kültür Bakanı tarafından atanan kültürel tesis müdürlerinin, daha doğrusu müze müdürlerinin görevlerini sıralamış olmasıdır. Yeni yönetim modeline göre kurumların yöneticileri artık Sosyal Teşkilat'ın en yüksek yürütme organı olan Yönetim Kurulu tarafından görevlendirildiğinden, 2006 Kararnamesi'nde bu ifade artık mevcut değildir.   

Kültür Sekreterliği'nin sözleşmeye dayalı yönetim modelinin zararına olacak şekilde yeniden yapılandırılması, 59.046 Nisan 5 tarihli ve 2013 sayılı Kararname ile Yönetim Sözleşmeleri İzleme Birimi - UM'nin oluşturulmasıyla sonuçlandı (SÃO PAULO, 2013). 

İzleme Birimi, Kültür Sekreterliği'nin tüm Yönetim Sözleşmeleri üzerinde çalışmak üzere oluşturuldu. Doğrudan Sekretere rapor veren UM'nin görevleri, her Yönetim Birimi tarafından Yönetim Sözleşmelerinin izlenmesine yönelik yönergeler oluşturmaktır. İzleme Birimi, kamuya açık çağrı, belirli bir Sözleşmeyi sonuçlandırmak için seçilen Sosyal Kuruluşun analizi ve seçim süreci, kamu çağrısına katılan SK'ların bütçe tekliflerinin analiz edilmesi ve bunlara ilişkin görüşlerin yayınlanması gibi prosedürlerin yönlendirilmesi ve standartlaştırılması üzerinde çalışmaktadır; Sorumluluğun değerlendirilmesinde ve sözleşmenin imzalanmasında. 

Sorumlulukları arasında sözleşme izleme faaliyetleriyle ilgili metodolojilerin, standartların, prosedürlerin ve kılavuzların geliştirilmesi yer almaktadır. İzleme Birimi, aynı zamanda, OS tarafından gönderilen dokümantasyon ve Yönetim Birimlerinin görüşleri doğrultusunda mali tabloların analiz edilmesinden de sorumludur.  

İzleme Birimi aynı zamanda Sözleşmenin bütçesel uygulamasına ilişkin yıllık tavsiyelerin hazırlanmasından ve Değerlendirme Komitesine analiz ve görüşlerinde yardımcı olmaktan da sorumludur. 

UM aynı zamanda Sosyal Organizasyon tarafından yönetim modelinin sonuçlarının incelenmesinden ve yayınlanmasından da sorumludur ve aşağıdakileri “Değerler” olarak vurgulamaktadır (GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO, 2017f):  

Kamu Taahhüdü: Mirasın korunması ve takdir edilmesi, kamu çıkarının savunulması ve kamu yararının gözetilmesi. 

Etik: Devlet Kamu Yönetimi ilkelerine (yasallık, kişiliksizlik, ahlak, tanıtım, makullük, amaç, motivasyon, kamu yararı ve verimlilik) uygun olarak günlük bazda etik performans. 

Şeffaflık: Kültürel alanda sosyal değerlendirme ve karar almaya yardımcı olmak için iç ve dış süreçlerde ve sonuçlarda açıklık ve görünürlük. 

Saygı: Tüm vatandaşlara, farklılıklarına göre, adil, tarafsız ve eşit muamele. 

Taahhüt ve sorumluluk: Birim ve SEC'in bir bütün olarak amaçlarını yerine getirme konusunda proaktiflik. 

İşbirliği: İç ve dış temsilcilerle diyalog ve ortaklığın geliştirilmesi ve bilgi ve yeni öğrenmelerin paylaşılması. 

Mükemmellik: Basitlik, yenilik, çeviklik, denge, neşe ve sonuçlara odaklanma ile kamu hizmetlerinin yürütülmesinde en iyi uygulamaları benimseme taahhüdü. 

Ayrıca SEC Departmanlarının Birimlere dönüştürülmesi düşünüldüğünde ve her birinin kendine özgü bir stratejisinin olduğu Stratejik İş Birimleri tanımı dikkate alındığında, Sekreterliğin yeniden yapılandırılmasında ilk adımın ekiplerin çalışma mantığını organize etmek olduğu açıktır. OS yönetim modelinin uygulanması ve izlenmesinde ön saflarda çalışacak; Müzecilik Mirasını Koruma Birimi, Kültürel Üretimi Tanıtma ve Yaygınlaştırma Birimi ve Kültür Eğitim Birimi gibi. İkinci adım olarak da olaya bakabilecek bir İzleme Birimi oluşturuldu. Bu birimlerden oluşan bir grup, her birinin çalışma stratejisini takip eder ve uygun olduğunda süreçlerde standardizasyon önerir.     

Son değişiklik ve belki de tüm bu sürecin en sembolik olanı, 2014 yılında gerçekleştirilen ve Sekreterliğin talebine tam olarak yanıt veren İzleme Biriminin oluşturulmasıydı: bu izleme faaliyetine özel olarak ayrılmış bir alana sahip olmak. Sadece sözleşmeler, hedefler ve eylemler değil, aynı zamanda modelin bir bütün olarak izlenmesi, hatta modelin orta ve uzun vadedeki etkilerine ilişkin bir yansımayı geliştirebilecek, daha genel kriterler ve endeksler üzerinde düşünülecektir. Belirli bir kılavuzun veya belirli bir prosedürün yeterliliğini, düzeltilmesi gerektiğini gösterecek bu değerlendirmelerle tüm süreç hakkında geri bildirim sağlayan bir eylemdir” (bilgi). sözlü).

3. Mevzuat ve modelin iyileştirilmesine yönelik sürekli arayış 

Tamamlayıcı 846 Sayılı Kanun'un oluşturulmasını, her biri Devletteki yönetim modelinin olgunlaşmasına katkıda bulunan, aşağıdaki gibi konuları ve önemli değişiklikleri vurgulayan, kültürel alandaki OS'lere özgü Kararnameler ve Kararlar anlayışı izledi: gereklilikler insan kaynaklarının yönetimindeki parametreler ve parametreler ile hizmet ve ürünlerin sözleşmeleri ve satın alınmasında daha fazla şeffaflık (bu durumda 50.611 Mart 30 tarih ve 2006 sayılı Kararnamedir). Bu tür sorunlar, ekipman Yönetim Birimleri, Devlet Kontrol Organları ve ayrıca Sosyal Örgütlerin kendileri tarafından sunulan taleplerden kaynaklanmıştır; bu, bir yandan bu yönetim modelinin uygulanmasının karmaşıklığını, diğer yandan ise, Öte yandan modelin inşasında toplumun çeşitli örneklerinin katılımcı doğası. 

Elizabeth Ponte (2012, s. 103) bunu şöyle tartışıyor: 

São Paulo'daki kültürel alanda reklamcılığı düzenleyen yasal hükümlerdeki bu değişiklikler ve eklemeler, bu modelin olgunlaşma sürecinin yanı sıra, işletim sistemleri ile Devlet arasındaki ilişkilerde prosedürlerin ve iyileştirmelerin sürekli olarak gözden geçirilmesi ihtiyacını ortaya koymaktadır. Çok yakın geçmişine rağmen São Paulo'da kültür alanında devlet dışı kamu yönetiminin konsolidasyon aşamalarını görselleştirmek mümkün.

Kanaatimce, modelin olgunluğunun aranmasındaki Kararname ve Kararların yayınlanmasındaki dinamizm, kültürel alanda mevcut olan özgüllük ve dinamizm tarafından empoze edilmektedir. 

Yönetim modelini geliştirmeye yönelik yasal düzenlemelerle gerçekleştirilen tüm değişiklik ve birleşmelerin kademeli olarak ve pratik deneyime dayalı olarak gerçekleştirildiğini, bunun da çoğu zaman teoriden önce geldiğini ve Kararnameler ve Kararlar aracılığıyla prosedür oluşturma ihtiyacını belirlediğini vurgulamakta fayda var. .  

5. Reklam yönetimi modelinden elde edilen kazanımlar  

Yıllarca Sosyal Organizasyon yönetim modelinin uygulanmasından sonra, kazanımlar görünür ve ölçülebilir hale gelir. 

İlk olarak, Sekreterya'nın özellikle yönergeleri formüle etmeye ve hedeflere ve değerlendirmeye ulaşılmasını izlemeye ve izlemeye odaklanabilmesi, Sosyal Organizasyonların ise program ve eylemlerin geliştirilmesinden sorumlu olması olasılığı. 

İnsan kaynaklarıyla ilgili olarak, işletim sistemlerinin, ekipleri işe alma konusunda çeviklik ve esnekliğe sahip olması, yeterli ücret ve sosyal haklara sahip olması ve gerektiğinde personelin yenilenmesine olanak sağlaması. Bu konu, halihazırda işe alınmış olanların eğitim ve gelişimini teşvik etmenin ve desteklemenin yanı sıra, ilgili işlevler için piyasada nitelikli profesyoneller aramanın mümkün olduğu andan itibaren, alanda daha fazla profesyonelleşmeye katkıda bulunan bir faktördür.  

Müzeler özelinde, operasyonel zincirin özelliklerini dikkate alan müzeolojik modellerin uygulanması Müzecilik, bu zincirin farklı aşamalarını bilen ve uygulayabilen kararlı teknik ekiplerin varlığını gerektirir, dolayısıyla müzecilik operasyon zincirinin tüm dinamiklerine cevap veren ve çok uygun koşullar yaratan bir yönetim modeli olduğunu düşünüyorum.ica (bilgi sözlü).

Vurgulamaya değer bir diğer nokta, Brezilya Devleti'nin bugün tüm alanlarda karşı karşıya olduğu en büyük zorluklardan biriyle ilgilidir: Güçlerin işlevselciliğe ödeme yapmak için kullanabileceği bütçenin sınırını belirleyen Mali Sorumluluk Yasası. Bu zorluk, ulusal mali kriz zamanlarında daha da kötüleşiyor çünkü bütçenin azaltılması ve memurların değerinin korunmasıyla birlikte, maaşlar azaltılamadığından yüzde artıyor ve her zaman tehlikeli bir şekilde mali sorumluluğun sınırlarına yaklaşıyor. 

Sosyal Organizasyon tarafından yönetim modelinde, CLT aracılığıyla işe alınan çalışanların işletim sistemleri tarafından yapılan ödemeler de dahil olmak üzere Devlet tarafından yatırılan tüm kaynaklar Devletin finansman başlığından çıkar ancak Mali Sorumluluk Kanununun bu sınırını etkilemez. Bu konu Devletin kendi politikaları dahilinde Sosyal Kuruluşlara yönelik yatırım kaynaklarını artırmasına olanak sağlamaktadır.  

Sosyal Organizasyonların bu esnekliği ve çevikliği, yalnızca çalışanları işe alırken değil, aynı zamanda Çalışma Planlarını yürütmek için mal satın alırken ve hizmet alırken de deneyimlenir. 

Mali açıdan bakıldığında, Devlet, modeli uygulamaya koyduktan sonra, her kültürel ekipmanın ve programlarının maliyetinin farkında olmaya başladı; bu, doğrudan yönetim durumunda söz konusu değildi. 

Örneğin dönemin Sekreteri Marcelo Mattos Araujo'ya göre, doğrudan yönetimde insan kaynaklarının maliyetleri farklı alanlarda çok seyrekti, dolayısıyla bu, daha kesin bilgiye sahip olmanın her zaman çok büyük zorlukların olduğu bir alandı.  

Bu bütçenin nitelikli ve şeffaf yönetimi, kültürel alanın bütçe bilgisiyle bağlantılıdır; bu sayede eylemlerin uygulanmasını ve uzun vadeli bakımını planlamak ve uygun olduğunda eylemleri diğerlerine göre önceliklendirmek mümkündür.  

Bu iki konu doğrultusunda Devlet bütçelerine katkı sağlayacak dış kaynakların temin edilmesi, çalışma planlarının yürütülmesi olanağı da vardır ki bu, sadece bu işe özel ekipleri bulunmayan, aynı zamanda sosyal organizasyonların da hedeflerinden biridir. bu kaynakları aramak, almak ve işlemek için kendi yasal koşulları.    

 Bu bağış toplama yalnızca sponsorluk yoluyla değil, aynı zamanda operasyonel fonların kullanılması yoluyla da gerçekleşir: örneğin gişe, mağaza, kafe, etkinlikler için alan kiralama. Bu aynı zamanda doğrudan yönetimin de zorluğu ve zorluğuydu. Bu operasyonel kaynakların ekipmanın kendisine doğrudan bir uygulama yolu yoktu, ancak Sekreterlik tarafından alınıp Devlet bütçesine dahil edildiler, dolayısıyla ekipmanın kendisine geri dönüşü tamamen dolaylı veya uzaktı veya aslında yoktu.  

"Bu sorunların toplamı, yönetim modelinin bu vizyona, bu daha kesin bilgiye ve değerlerin toplanmasına izin verdiği anlamına geliyor ve bu nedenle - bunu Sekreterya'nın bütçe iyileştirmelerinde açıkça görüyoruz - bir artışla sonuçlandı. Özellikle Sekretarya'nın bu yatırımlara görünürlük verme olasılığı nedeniyle program ve ekipman bütçelerine devlet yatırımı" (bilgi sözlü).

Aslında gelişimini takip edebildiğim bu değerlendirmelerin yanı sıra, çok önemli bazı hususlara da yer vermek istiyorum. 

Sekretarya'nın ve bizim ilgi alanımıza giren Müzecilik Mirası Koruma Birimi'nin yeniden yapılandırılmasının ardından, SEC'in kılavuzlar ve takip, izleme ve değerlendirme açısından daha amaçlı bir rol oynamaya başladığını ve OS'leri yalnız bıraktığını gördük. planlama ve yürütme.  

Devletin müzelerin yönetiminden muaf olduğunu varsayarak yönetim modelini eleştirenler var, ancak gerçekte yukarıda vurgulanan yeniden yapılanmaya yol açan uygulanmasından bu yana ve doğrudan yönetimle karşılaştırıldığında Müzeler Sekreterliği'nin UPPM tarafından temsil edilen bu görevde kültür, izleme ve değerlendirmenin yanı sıra yönergelerinin ve kamu politikalarının net bir şekilde yaygınlaştırılması yoluyla Müzecilik Kurumlarının günlük yaşamlarında giderek daha fazla yer almaktadır. Bu ilişkideki her bir temsilcinin (UM – UPPM – OS) birbirlerine müdahale etmeden kendilerini ortaklık içinde çalışmaya adadığını belirtmek gerekir ki bu da her bir kişinin kendi rolünü iyi bilmesinin önemini göstermektedir.  

UPPM'nin Teknik Komitelerden oluşan kendi organizasyonu ve müzelere üç ayda bir yapılan teknik ziyaretler programının uygulanması, işletim sistemlerinin eylemlerinin izlenmesine yönelik kararlılığı göstermektedir. 

Kültürel tesislerin geliştireceği eylemlerin planlanması konusunda, kamu politikasını açıkça ortaya koyan ve kamuoyuna duyuran Sekretarya'nın yönergelerine uyulmasının yanı sıra, bu planlama üç ila üç aylık bir süreye sahip olan Yönetim Sözleşmesinin imzalanması sırasında yerine getirilir. geçerlilik süresi beş yıldır. Bu gerçek, doğrudan yönetimde yönetimin müdahalesi gibi kişisel sorunlar nedeniyle veya kaynak yetersizliğinden dolayı önceliklerin veya kamuoyunun tepkisinin kapsamlı bir analizi yapılmadan kolayca durdurulabilen programların sürdürülmesini ve eylemlerin devamlılığını sağlar.  

Bir diğer kazanım da bence müzelerde doğrudan yönetim sırasında olmayan orta alan olarak adlandırılan alanın uygulamaya konulması, uç alanın sınırlandırılması ve her ikisinin de profesyonelleştirilmesiydi.  

Müzeler söz konusu olduğunda, nihai faaliyetler belirli bir mirasın araştırılması, korunması ve iletilmesi anlamına gelirken, araç faaliyetleri müzenin birincil hedeflerine ulaşmasını sağlayan idari-mali eylemlerdir (BRUNO; ARRUDA; FIGOLS, 2010, 64). s.XNUMX). 

O Yönetimde izlenecek prosedür ve süreçlere ilişkin bilgi birikimiYönetim Sözleşmesinin Oranı uzmanlaşmaya yol açtı, sadece Yönetim Birimi ekiplerinin SEC'denyanı sıra Sosyal Kuruluşlar tarafından işe alınan ve faaliyetler geliştirmeye başlayacak profesyoneller finalistler. Müzeler özelinde, alanlar-Sosyal Organizasyon yapılarıyla derinden bağlantılı olan bu yönetim modelinin hayata geçirilmesiyle İnsan Kaynakları, Bilgi Teknolojileri, Altyapı, Bina Güvenliği ve Finans departmanlarının kurulmasıyla ortam ortaya çıktı.

Bu mantıkta, müzelerin uç alanlar olarak adlandırılan teknik alanları, her bir ekipmanın teması konusunda uzmanlaşmış profesyonellerden oluşacak, orta alanlar ise diğer iş piyasalarından sorumlu olan profesyonellerden oluşacaktır. Sözleşmeyi yönetmek için. Dolayısıyla birden fazla Yönetim Sözleşmesinin yönetimine sahip bir Sosyal Organizasyon, her müzeye bağlı teknik ekiplerle çalışan tek bir orta alana sahip olacak şekilde kendini organize etme eğilimindedir.    

Yönetim modelinin uygulamaya konulduğu andan günümüze kadar sağladığı ilerlemeler ve kazanımlar sırasına göre pek çok başarı elde edilmiş ve birçok düzenleme yapılması gerekmiştir. Temel olarak, Devlet ile Devlet Sayıştayı ve Hazine Bakanlığı gibi kontrol ve izleme kurumları arasındaki ortaklığın önemli ölçüde arttığını ve her birinin süreçteki iyileştirmeler için kendi rolünü ve olanaklarını tanıdığını vurgulamakta fayda var.  

Sosyal Organizasyon modeli, öncelikli eylemleri haritalandırmanın ve müzeolojik operasyonel zincir için önemli programların kesintiye uğramamasına odaklanan seçimler yapmanın yanı sıra, bütçe kesintileri zamanlarında da iddialı olduğunu kanıtladı. Devlet transferleri dışındaki kaynaklardan fon sağlanması. 

Ayrıca, şüphesiz ki elde edilen en büyük kazancın, Sözleşmeler, İş Planları, Hesap Renderleri, maaşlar, personel alım, satın alma ve hizmet süreçlerinin sürekli yayınlanmasıyla şeffaflık düzeyi ve topluma geri dönüş sağladığına inanıyorum. 

Ancak tanıtım yönetimi modeli bugün bile savunma ve açıklamadan yoksundur. İşletim sistemleri tarafından yönetilen müzelerin sunduğu görünür ve somut sonuçlara rağmen şu soru hala geçerliliğini koruyor: Bir sonraki zorluk ne olacak?  

_

Bu makale Müzecilik Birimlerarası Yüksek Lisans Programı – USP'ye sunulan tezden alınmıştır. 

Tezin tamamına ulaşmak için tıklayın burada.