郵政： 社會組織：聖保羅州的文化管理模式

自2005年起，社會組織與聖保羅州文化、經濟和創意產業秘書處簽署管理合同，社會文化組織的管理模式在聖保羅州的博物館中成為現實。該模式引起了許多爭議，但事實證明它無疑是卓有成效的，因為它為公共管理、博物館和公眾帶來了收益、靈活性和更大的透明度。然而，這種模式找到了沃土，合格的博物館管理已被廣泛討論，並且對博物館來說越來越緊迫。

「有必要將文化視為一種禮物，因為它是一個活生生的有機體，處於不斷的轉變之中。它的實現取決於創造力、計劃和機會之間的內在關係。創造的創造力、執行的計劃和機會，因為不可預見的事情，無論是積極的還是消極的，都是文化活動不可或缺的一部分”

橋樑，伊莉莎白。公共管理：社會組織、OSCIPS 和文化領域的非國家公共管理。聖保羅：Rumos Itaú 文化，2012 年。

1. 國家改革 

在更廣泛的背景下，即在 90 年代進行的國家改革或公共管理改革的背景下，了解聖保羅社會組織管理模式的實施非常重要。 

從70年代起，由於扭曲的人口成長和全球化進程，國家陷入危機，成為經濟成長率下降、失業率上升和通貨膨脹率上升的主要原因（BRESSER-佩雷拉，1997）。 

出於經濟、財政和管理變革的意圖，改革涉及四個問題： 

這。國家面積的界定；
b.重新定義國家的監理角色；
w。恢復執行政府政治決定的財政和行政能力；
d.治理能力或政府調解利益、保證合法性和治理的政治能力的增強。

因此，在時任行政和國家改革部長路易斯·卡洛斯·布雷塞爾·佩雷拉的領導下改革的目標包括職業和公共管理人員的資格以及公共機器的有效運作，旨在建立一個強大、高效和更現代化的國家機器，並包括三個方面： 

[...] a) 制度-法律層面，旨在透過創造新的組織形式，例如行政和監管機構以及社會組織，分散國家機器的組織結構； b) 尺寸 g其定義是更大的自主權和引入三種新形式的管理者問責制——結果管理、卓越競爭管理和社會控制——部分取代嚴格的法規，監督和 審計，這是官僚管理的特徵； c) 昏暗的文化理念，改變心態，旨在從官僚行政的普遍不信任轉變為管理行政典型的更大但有限的信任。 (布雷瑟-佩雷拉， 1995）.  

實施了多項策略，例如為公務員創造新的職業；可以透過市場合理化的經濟活動的私有化；設立監管機構；透過公開這些服務，對不屬於國家專有的社會和科學服務進行公共規劃和融資，其目標將與民間社會簽訂合約（NETTO，2015）。 

概念化正在進行的國家改革的另一種方式是將其理解為創建或轉變機構的過程，以加強治理和可治理性[...]。正是為了因應國家管理危機，提出了賦予社會組織資格以承擔提供非國家專屬服務的提案（BRESSER-PEREIRA，1997，第19頁）。

從這份關於國家改革的非常簡短的報告中，我們特別感興趣的是劃定國家活動領域的過程，其中認識到國家不應直接在社會和科學領域開展活動，因為它們並不專屬它，也因為它們不涉及國家權力，即：中小學、大學、科技研究中心、日託中心、醫院、博物館、交響樂團、廣播電台和電視台等。 

這是因為巴西國家面臨的最大問題是過度的官僚主義和形式主義，缺乏不斷改進上述服務的手段和激勵措施，缺乏靈活性和對具體結果的追求。  

關於國家管理危機，克勞蒂亞‧科斯汀 (Claudia Costin) 發表評論 

[...] 直接行政機構所特有的官僚約束在某種程度上是遏制庇護主義所必需的。然而，在處理需要創造性、靈活性和敏捷性的活動（典型的藝術活動）時，它們是一個嚴重的問題」（COSTIN, 第2005頁 114）。

因此，改革的要點之一是為提供公共服務的新模式奠定法律基礎，即公共當局與非營利組織之間的夥伴關係，該模式將開始提供不限於公共服務的服務。最終性的，從而產生了一種被稱為公共化、契約化或簡稱為非國家公共管理的公共管理模式，應用於衛生、科學技術和文化領域。  

在這種情況下，非營利法人實體——以協會、基金會或機構的形式——透過其董事會直接受社會控制，在滿足一定先決條件的情況下獲得資格，這使得它們能夠與國家建立夥伴關係，以便接收公共資源來管理國有資產和設備（PONTE，2012）。反過來，這些實體承諾履行義務和目標。 

必須強調的是，人們有一個明確的認識，即國家的非排他性活動不應以這種形式保留，但它們的私有化也沒有道理，因為它們是由國家補貼的活動，在某些情況下是由自願補貼的。 

需要明確的是，私有化是將國有公司轉變為私人公司的過程，而公有化則是將國有組織轉變為私法下的組織，但非國家公有組織，即，我們談論的是「當代資本主義相關財產的第三種形式：非國家公共財產」（BRESSER-PEREIRA，1997，第25頁）。 

它將創建一種新型的非國家公共機構，以公共利益為導向，以民選官員制定的戰略和政策為指導，受國家監督，致力於透明度，接受社會控制並賦予自治權不斷追求效率和卓越所必需的 （LOBO，2014 年，第 30 頁）。

「社會組織與宣傳」是聯邦政府於 1995 年啟動的《國家機構改革總體規劃》中所包含的計畫的名稱。 1998年，頒布了第9637號法律，即所謂的OS法。  

然而，當時反對現任聯邦政府的團體反對國家改革提案，其主要目標是即將進行的私有化，就像電信領域的情況一樣。在這種背景下，在這個群體看來，公共化的前景是公共部門私有化的偽裝。由於無法阻止新立法的批准，該組織於 1998 年 9.637 月針對第 XNUMX 號法律提起了違憲直接訴訟（ADI），並向聯邦最高法院提出了採取預防措施的請求，以立即中止所有影響上述法律的規定。 

該行動的製定並沒有阻止一些國家實施當地版本的作業系統法，但它在其代理人和維護者之間保持了一定程度的不確定性。最終，16年2015月37日，聯邦最高法院駁回了ADI，並投票支持了OS法，同意衛生、教學、研究、文化和環境保護等公共服務的執行並不是唯一的責任只要符合《聯邦憲法》第XNUMX條規定的檢查標準，即遵守合法性、客觀性、道德、公開性和效率的原則，就可以接受國家的審查。 

然而，我認為，正是這場鬥爭最終導致了對管理模式的負面宣傳，而部分社會仍然認為公開管理是私有化的一種形式，很大程度上是由於缺乏對立法細節的了解以及取得的成果。 

 2. 該模式在聖保羅州的實施和文化秘書處的重組 創意經濟與產業 – SCEIC – SP 

自第 9637/1998 號法律起，聯邦的幾個州開始實施 OS 法的本地版本。  

特別是在文化領域，1999 年，第一個社會組織在福塔雷薩– 塞阿拉市成立，負責管理Dragão do Mar – Centro de Arte e Cultura，巴伊亞州和米納斯吉里亞斯州也效仿了這項經驗，這兩個州也是堅持新模式。   

在聖保羅州，這種遵守是透過州長馬裡奧·科瓦斯頒布的 846 年第 1998 號補充法實現的，為衛生和文化領域的社會組織取得資格創造了可能性。 

時任文化部長馬科斯·門多薩 (Marcos Mendonça) 了解到民政院正在進行的研究，旨在確定衛生領域 OS 的資格，並「在最後一刻採取了行動」（CONSTIN，2005 年） ），其中包括該法律中的文化領域。同上., p. 111）。提議在聖保羅州和文化領域使用宣傳管理模式的重點是需要規範該領域的專業人員，由於公共部門的僱用標準，這些專業人員被不當僱用。 

SCEIC – SP 曾試圖透過承包商來彌補人員短缺，其中包括透過 BANESER 簽訂的合約 後來，透過沒有僱傭關係的臨時合同，所謂的認可工人。  

這些形式的招募為各種類型的扭曲提供了機會：幽靈員工、缺乏具體職位簡介、工資不足以及儘管存在滲透到服務提供性質中的臨時問題的認可員工，但他們卻為該部門工作了多年。 2003 年，這些經過認證的專業人員總數為 3.500 名，分佈在秘書處和州文化設施中（LEVY 阿普德·克魯茲，2009）。 

鑑於此一現實，公共勞動部對秘書處實施了一項調整和行為條款 (TAC)，其中確定所有處於這種情況的員工應在 2007 年 2009 月之前被解僱（CRUZ，XNUMX）。 

此外，秘書處人員的缺乏先於管理問題，導致缺乏制定、執行和控製文化政策的工作程序和人員，主要是在秘書處設備上進行的監測活動。 

除了人力資源問題外，還存在財務問題，因為文化領域一直是該州預算最少的領域之一。 

這個問題體現在兩個方面：構成秘書處的文化設備在預算中並未作為支出單位確定，因此國家實際上不知道維護每件設備的費用是多少，因此，可用於維持其活動的資源低於該地區的實際需求。 

秘書處集中其預算，並根據提出的項目或「各單位可以提供的政治知名度」進行分配。這種管理方式受到國家審計法院的質疑，該法院注意到了管理不善、分割投標和濫用特殊程序的跡象」（CRUZ，2009，第 11 頁）。 

儘管1998年的法律將文化領域納入其中，但直到2004年社會組織Fundação OSESP和Amigos do Projeto Guri開始分別管理國家交響樂團和Projeto Guri時，OS才獲得資格或簽署管理合約。  

這一事件的解釋是，在此期間，該模型提案在文化設備專業人員和秘書處工作人員中產生了不信任，前者對擬議的資金轉移和國家監督沒有信心，後者考慮了該模型是一種變相僱用勞動力、削弱國家在執行文化政策中的作用的方式（正在準備中）. 

因此，該模式的實施始於克勞蒂亞·科斯汀擔任文化部長期間（2003年至2005年），其行政重點就是克服這種阻力，以第一批社會組織的資格實現了該模式的實施，這將簽署第一份管理合約。  

在博物館領域，第一個獲得資格的社會組織是2005年的Associação dos Amigos da Pinacoteca do Estado，該協會於同年XNUMX月與秘書處簽署了第一份管理合約。 

根據對西爾維亞·安提巴斯（Silvia Antibas）的採訪，西爾維亞·安提巴斯在該模型的實施過程中協調了文化秘書處博物館和檔案部- DEMA，所有有關管理模型如何運作的開發工作都是在以下部門的協調下進行的：克勞迪婭·科斯汀部長與州政府民政部門、秘書處法律顧問和其他部門的協調員一起，根據衛生領域正在進行的工作，設計了將要實施的措施在文化領域.        

此外，根據安提巴斯的說法，大多數博物館已經得到了非營利實體之友協會的支持，其目標是透過民間社會的參與，為其特定博物館獲得財政援助，這一事實是非常富有成效的。越來越多地使用文化激勵法、參與促銷通知以及透過協會聘用專業人員。這些協會在實行OS管理時，SEC鼓勵它們在法律要求的範圍內組織起來，以獲得社會文化組織的資格，並能夠與國家簽訂管理合約。 

「由於我們已經與之友協會合作，我們（博物館和檔案部 - DEMA）擁有與非政府組織以​​及博物館合作的經驗。這為我們與作業系統共同製定管理模式提供了很好的經驗。然而，當時我們必須等待協會獲得社會組織資格」（口頭訊息）.

在接受 2008 年成為 UPPM 博物館遺產保護部門協調員的 Claudineli M. Ramos 採訪時，她強調，一開始，OS 的管理與其說是一種合作模式，不如說是一種推廣模式， SEC 認識到提升公誼會資格的重要性。這是因為，當時沒有任何具有文化領域活動歷史的民間社會機構有資格成為社會組織並與國家建立夥伴關係（口頭訊息）.     

應該指出的是，這些最早的社會組織起源於聖保羅博物館之友協會，其起源通常被稱為職業誕生，因為它們中的每一個都已經圍繞一個特定的博物館組織起來，並在其核心目標是管理該特定博物館，而不是其他博物館。以至於第一個管理合約是直接與這些作業系統簽署的，沒有使用公告。ix.  

在克服了第一階段之後，這些社會組織發展成為更健全和高度專業化的結構，內部治理結構良好，與最初的公誼會的組成有很大不同。該部門不斷發展，出現了其他符合操作系統資格的機構。美國證券交易委員會意識到是時候開始公開呼籲選擇哪個作業系統來管理其文化設施了。因此，2009 年，UPPM 是秘書處第一個發佈公開呼籲的管理單位，在本例中是管理非裔巴西博物館（口頭訊息）. 

因此，之友協會構成了公民社會參與理想的基礎，這一理想倡導了布雷塞爾·佩雷拉理想化的國家改革，其中 

[...] 國家 將會演戲 與社會合作並按照其願望。 （……）這將是一個不會利用國家官僚機構來進行社會和科學服務，而是會與非國家公共組織競爭性簽約的國家（BRESSER - 佩雷拉，1997，p。 52）。

我們看到，SCEIC – SP需要利用社會組織管理模式來解決招募合適人力資源的困難，包括某些職位缺乏具體情況、薪資不足和不穩定等。 

這個問題不僅影響國家文化設施，也影響到秘書處本身的結構，從而導致另一個問題：公共文化政策的製定、執行和控制缺乏工作程序和人員，以及缺乏監督活動在設備上進行。因此，可以說，新模式的採用旨在彌補SEC的這一結構性弱點，另一方面，該模式本身的使用使得有必要重新制定秘書處的結構，以滿足委員會的要求。要求。  

在具體情況下 SCEIC – SP實施 OS 模型的原因之一正是由於 SEC 的結構脆弱性，我們知道， NAO 設法擁有一個滿足其需求的功能機構。因此，員工方面的結構脆弱性是導致採用管理模式的原因之一。此外，結構本身，即秘書處的組織方式和思維方式，都進行了重新制定，並且必須與管理模式一起採用。因為 秘書處從執行秘書處，即執行行動的秘書處，轉變為提案秘書處，在指導和監督方面、監測和評估方面 (資訊 口頭）.

秘書處的重組是根據50.941年2006月第20.955號法令進行的，該法令廢除了1年1983月XNUMX日第XNUMX號法令。 在分析這兩項法令中 SEC 的職能領域和其中提議的基本結構時，從執行秘書處到提議秘書處的轉變就變得很清楚。 

表 1 – 20.955 年 1 月 1983 日第 50.941 號法令與 5 年 2006 月 XNUMX 日第 XNUMX 號法令關於文化秘書處職能領域的比較。 

資料來源：Bianca Corazza，駐聖保羅（1994 年，2006 年）。 

1983 年的法令討論了執行和推廣問題，而 2006 年的法令則將國家文化政策的製定、規劃、協調和執行作為 SEC 的職能領域。第一個法令的所有內容將在後續法令中生效，作為「制定、提出指導方針、規劃、協調和戰略控制」的主題軸。這些主題軸包括對所描述活動的監測和評估的關注，這些活動將成為管理合約監測的焦點。因此，作為一個新項目，它與「文化設施管理監督和管理報告的接收和分析」相結合。  

因此，很明顯，秘書處的功能領域必須涵蓋社會組織管理模式所產生的要求，在這種模式中，與私營實體的伙伴關係的基礎是製定明確的指導方針和公共政策以及對所採取的行動進行控制和監測，透過建立評估標準、透明度和公共資源的良好利用。  

最後，秘書處結構的變化完成了開始運作該模式所需的變化。 

表 2 – 20.955 年 1 月 1983 日第 50.941 號法令與 5 年 2006 月 XNUMX 日第 XNUMX 號法令關於文化秘書處基本結構的比較。 

資料來源：Bianca Corazza，駐聖保羅（1994 年，2006 年）。 

首先，理事會和文化活動單位之間有明顯的分離，而文化活動單位又取代了部門。從部門到單位的變化極為重要，並表明了改善團隊組織的明確意圖，這些團隊與秘書處的設備以及使用這些設備的專業人員進行接觸，並在那裡開展了最後的活動。可以想像，秘書處開始採用戰略業務單位的想法，該單位指定組織內的一個實體，擁有自己的使命、目標和戰略，並擁有戰略和運營自主權（戰略……，2016）。在此前提下，各單位組織起來，開始製定指導方針並監督檔案、博物館、文化傳播和推廣領域。    

博物館和檔案館部（DEMA）由一個主要負責藏品組織和更新的團隊組成，其職責是： 為文化單位提供指導，並就活動的財政援助提供意見；制定文化國際化計劃，促進其單位與首都、國內、國內和國外實體的關係。此外，DEMA 有責任鼓勵該州圖書館的擴展和創建。 

法令第 50.941 號所設立的單位又包含一個分為小組或部門的架構，這些小組或部門將履行各自的職責。在這種情況下，博物館遺產保護單位－UPPM取代了DEMA，其結構分為： 博物館遺產保護小組；聖保羅州博物館系統技術協調小組和行政支援中心，後者存在於所有其他單位。 

值得強調的是，圖書館保留了當時 UPPM 的結構，出現在文化生產推廣和傳播部門，與文化傳播部門相連，並設有圖書館中心。  

UPPM 的屬性在第18 條的51 個項目中得到了增長或更詳細的描述。還是在公共政策指導、監測和評估方面，我們也不遵循使用激勵資金所進行的計畫： 

IV – 為其文化設施和類似的國內外實體提供文化政策指導方針的指導。 

VI – 協作開發專案、標準和程序手冊，旨在提高其意識和標準化。  

IX – 根據本法令第 95 條和第 96 條，監督和評估旨在展示和保護國家博物館文化遺產的管理合約的結果。 

XI – 就鼓勵和促進您活動領域文化的項目提出意見。  

XVI – 分析發送給您的流程和文件  

（聖保羅，2006 年）。 

需要強調的是，除了該法令中假定的屬性之外，UPPM 的組織方式還包括： 

 [...] 在執行公共政策的範圍內採取行動，以戰略重點和乘用該州所有博物館的最佳實踐，指導和監督 SEC 博物館的管理，並構建 SP 州的博物館系統。它不應參與執行特定的展覽和培訓或其他範圍有限或純粹官僚行為（博物館遺產保護單位，2008，p。 5）。

博物館管理部門進行了結構重組，旨在結束人員大量流動的情況，有利於建立一支合格的團隊（儘管規模較小），包括博物館學家和技術人員。 2008 年，UPPM 創建了技術委員會和工作小組，重點監督合約中規定的工作計劃和目標的執行情況，包括發起技術訪問 現場，各博物館：藏品政策委員會、基礎設施委員會、教育委員會、傳播委員會和指標委員會（口頭訊息）.         

回到該法令，它討論了博物館實體的含義，首次公開、正式地揭示了 SEC 所共享的理想的博物館概念。  

[...] 以機構為特徵的文化設施被視為博物館實體 永恆的同 對外開放的藏品 為 學習、研究、教育、享受與愉悅的目的，並且有一個 適合其營運的人員 (聖保羅，2006 年， 添加了強調）.

除了上述定義外，第 71 號法令第 50941 條還一一列出了文化設備，並透過第 69 條確定了該設備旨在實現文化設施的最終活動。 ，因此可以由私人實體與國家合作管理。  

因此，可以看出，在重組秘書處結構的法令中已經明確了使新管理模式合法化的問題，這是一個令人擔憂的問題，因為一個問題不能與另一個問題分開。 

該法令第 94 和 95 條規定了文化單位與社會組織管理管理合約的指導方針和任務，包括：指導方針的定義、操作系統提案的評估、技術訪問的檢查、遵守程度的衡量每份合約的目標、工作計畫中確定的目標實現的衡量、技術財務報告的準備以及向秘書處評估委員會提出意見。 

該法令中插入的另一章介紹了評估委員會的職責，該委員會是根據 43.493 年 29 月 1998 日第 XNUMX 號法令設立的，該法令也規定了社會組織的資格。 

該委員會隨後負責根據該法令監督所有 SEC 管理合約的執行情況，並設有一個行政支援小組。  

另一個需要強調的問題是，1983 年法令列出了文化設施主管的職責，更準確地說是博物館主管的職責，這些主管當時由文化部長任命。 2006年的法令中不再存在這一措辭，因為根據新的管理模式，機構的董事現在由社會組織的最高執行機構——董事會聘任。   

文化秘書處的重組損害了合約管理模式，最終透過 59.046 年 5 月 2013 日第 2013 號法令創建了管理合約監督單位 – UM（聖保羅，XNUMX 年）。 

設立監測單位是為了處理文化秘書處的所有管理合約。 UM 直接向秘書匯報，其任務是製定各管理單位監督管理合約的指導方針。監察組一直致力於指導和規範程序，從公開徵集、分析和選定簽訂合約的社會組織的過程，到對參與公開徵集的社會組織的預算提案進行分析和提出意見；評估責任和簽訂合約。 

其職責包括制定與合約監測活動相關的方法、標準、程序和手冊。監控單位也負責根據作業系統發送的文件和管理單位提出的意見分析財務報表。  

監察組也負責就合約預算執行提出年度建議，並協助評估委員會提出分析和意見。 

UM也負責研究和發布社會組織管理模式的結果，強調以下「價值觀」（GOVERNO DO ESTADO DE SãO PAULO，2017f）：  

公共承諾：保護和欣賞遺產，捍衛公共利益，關心共同利益。 

道德：日常道德表現，尊重國家公共行政的原則－合法性、客觀性、道德、公共性、合理性、目的、動機、公共利益和效率。 

透明：內部和外部的流程和結果清晰可見，協助文化領域的社會評價和決策。 

尊重：尊重所有公民的多元性，給予公平、公正和平等的對待。 

承諾和責任：積極主動地實現該部門和 SEC 的整體目標。 

合作：培養與內部和外部代理的對話和夥伴關係，分享資訊和新知識。 

卓越：致力於在執行公共服務時採用最佳實踐，簡單、創新、敏捷、平衡、快樂並專注於結果。 

另外，考慮到 SEC 部門改為單位，並考慮到戰略業務單位的定義，其中每個單位都有具體的戰略，很明顯，重組秘書處的第一步是組織團隊的工作邏輯將在實施和監控作業系統管理模型的第一線工作；如博物館文物保護單位、文化生產推廣傳播單位、文化訓練單位等。第二步是建立監測單位，以便它可以檢查 這些單位的集合，遵循每個單位的工作策略，並在適用時提出流程標準化。     

最後一個變化，也許是整個過程中最具代表性的變化，是 2014 年設立監測股，它準確地回應了秘書處的要求：設立一個專門負責監測活動的區域。不僅是 合約、目標和行動，還可以監控整個模型，甚至反思模型的中長期影響，考慮更一般的標準和指數。這是一項允許對整個過程進行反饋的行動，這些評估將表明給定指南或給定程序的適用性、修正的必要性」（訊息 口頭）.

3. 立法和不斷尋求改進模型 

在製定了第 846 號補充法之後，針對文化領域的 OS 制定了法令和決議的概念，其中每一項都有助於國家管理模式的成熟，突出了問題和重要變化，例如：人力資源管理和參數，以及服務和產品承包和採購方面更大的透明度（在這種情況下，是50.611 年30 月2006 日第XNUMX 號法令）。這些問題是由設備管理單位、國家監管機構以及社會組織本身提出的要求引起的，這些要求一方面凸顯了實施這種管理模式的複雜性，另一方面，另一方面，模型建構中各種社會實例的參與性。 

Elizabeth Ponte (2012, p. 103) 對此進行了討論： 

聖保羅文化領域廣告監管法律規定的這些變化和補充揭示了這一模式的成熟過程，以及不斷審查程序和改進 OS 與國家之間關係的必要性。儘管歷史最近，但仍可以想像聖保羅文化領域非國家公共管理的鞏固階段。

在我看來，法令和決議的發布以及尋求模式成熟度的活力是由文化領域中存在的特殊性和活力所強加的。 

值得強調的是，所有透過法律規定進行的旨在改進管理模式的變革和合併都是基於實踐經驗逐步進行的，往往先於理論，最終通過法令和程序確定是否需要建立程序。  

5.廣告管理模式的收益  

經過多年實施社會組織管理模式，收穫是看得見、可衡量的。 

首先，秘書處能夠專門專注於制定指導方針以及監測和監督目標的實現和評估，而社會組織則負責制定計劃和行動。 

在人力資源方面，作業系統在招募團隊方面具有敏捷性和靈活性，並提供足夠的薪資和福利，並允許在必要時更新人員。這個問題是促進該領域專業化的一個因素，從現在起，除了促進和支持已聘用人員的培訓和發展之外，還可以在市場上尋找適合其各自職能的合格專業人員。  

就博物館的具體情況而言，考慮到博物館運營鏈的特殊性的博物館學模型的實施 博物館學需要有忠誠的技術團隊，他們了解並有能力實施該鏈條的不同階段，因此我認為這是一種管理模式，可以為博物館運營鏈的整個動態做出響應並創造非常有利的條件。ICA（訊息 口頭）.

另一點值得強調的是巴西國家今天在各個領域面臨的最大挑戰之一：《財政責任法》，該法規定了權力機構可用於支付功能主義的預算限額。在國家金融危機時期，這項挑戰變得更加嚴重，因為隨著預算的削減和公務員價值的維持，由於工資無法減少，這一比例不斷增加，總是非常危險地接近財政責任的極限。 

在社會組織的管理模式中，國家投入的所有資源，包括社會組織透過CLT僱用的員工的薪資，都來自國家的成本會計科目，但不影響財政責任法的這項限制。這個問題允許國家在其政策範圍內增加對社會組織的投資資源。  

社會組織的這種靈活性和敏捷性不僅體現在僱用員工時，而且體現在購買商品和僱用服務以執行其工作計劃時。 

在財務方面，國家在實施該模式後開始了解每種文化設備及其項目的成本，而直接管理的情況下不會發生這種情況。 

例如，時任部長馬塞洛·馬托斯·阿勞霍（Marcelo Mattos Araujo）表示，在直接行政管理中，人力資源成本在不同領域被稀釋得很厲害，因此在這個領域獲得更精確的知識總是存在著巨大困難。  

與文化領域的預算知識相關的是該預算的合格和透明管理，透過它​​可以規劃行動的實施及其長期維護，並在適用時優先考慮行動。  

與這兩個問題一致的是獲得外部資源的可能性，這些資源將增加國家預算，以執行工作計劃，因為這是社會組織的目標之一，社會組織不僅擁有專門從事此工作的團隊，而且擁有他們自己尋求、接收和處理這些資源的法律條件。    

 這種籌款不僅透過贊助進行，還透過利用營運資金進行：例如票房、商店、咖啡館、活動場地租賃。這也是直接管理的挑戰和困難。這些業務資源沒有直接途徑應用於設備本身，但它們由秘書處接收並納入國家預算，因此對設備本身的回報完全是間接或遙遠的，或者實際上不存在。  

「這些問題的總和意味著管理模式允許這種願景、這種更精確的知識和價值觀的聚合，因此，這導致——我們在秘書處的預算解決方案中清楚地看到這一點——增加了 國家對計劃和設備預算的投資，特別是由於秘書處有可能使這些投資具有可見性」（訊息 口頭）.

事實上，除了這些考慮因素之外，我能夠追蹤其演變，我還想包括一些非常重要的方面。 

在秘書處以及博物館遺產保護部門（就我們的利益而言）重組之後，我們看到 SEC 開始在指導方針和後續行動、監測和評估方面發揮更有針對性的作用，從而使 OS 能夠計劃和執行。  

有人批評這種管理模式，認為國家可以免除對博物館的管理，但實際上，自其實施以來，導致了上述重組，如果與直接管理相比，博物館秘書處在以UPPM 為代表的這項任務中，透過明確傳播其指導方針和公共政策以及監測和評估，文化越來越多地出現在博物館機構的日常生活中。應該指出的是，這種關係中的每個代理人（UM – UPPM – OS）都致力於合作工作，互不干擾，這表明每個人充分了解自己角色的重要性。  

UPPM 組織技術委員會以及實施每季對博物館進行技術訪問的計劃，表明了對監督 OS 行動的承諾。 

關於文化設施要進行的行動規劃，除了遵守明確並公佈公共政策的秘書處的指導方針外，該規劃還在管理合約的執行期間完成，管理合約的期限為三至有效期五年。這一事實提供了行動和維護計劃的連續性，在直接管理中，這些計劃可能會由於個人管理幹預而簡單地中止，或者如果由於缺乏資源，而沒有對優先事項進行重大分析或公眾的反響。  

在我看來，另一個收穫是所謂的中間區域的實現，這在直接管理期間的博物館中是不存在的，以及末端區域的劃分和兩者的專業化。  

就博物館而言，最終活動是指對某種遺產的研究、保護和交流，而手段活動是確保實現博物館主要目標的行政財務行動（BRUNO；ARRUDA；FIGOLS，2010，第 64 頁）。 

O 有關行政管理中應遵循的程序和流程的知識體系管理合約的配給 導致專業化，不僅 管理單位團隊的 來自美國證券交易委員會以及社會組織聘請的專業人員，他們將開始進行活動 終結論。就博物館的具體情況而言，這些區域 - 這種管理模式實施後，環境就形成了，與社會組織的結構緊密相連，設立了人力資源、資訊科技、基礎設施、建築安全和財務部門。

按照這種邏輯，博物館的技術區域（稱為末端區域）將由專門研究每件設備主題的專業人員組成，而中間區域將由來自其他就業市場的專業人員組成，他們將負責用於管理合約。因此，擁有多個管理合約的社會組織往往會以這樣一種方式組織自己：擁有一個與每個博物館相關的技術團隊合作的單一中間區域。    

從管理模式所能帶來的進步和收穫來看，從實施到現在，已經取得了許多成果，也需要進行許多調整。主要值得強調的是，與國家以及國家審計法院和財政部等控制和監測實體的伙伴關係一直在顯著增長，其中每個實體都認識到自己的作用以及在此過程中改進的可能性。  

事實證明，社會組織模式在預算削減時期仍然是自信的，除了就增加博物館數量做出決定之外，還可以製定優先行動並做出重點關注博物館運營鏈重要項目不中斷的選擇。以外的來源籌集資金。 

此外，毫無疑問，我認為最大的收穫是透過不斷公佈合約、工作計畫、帳目效果圖、薪資、人員招募、採購和服務流程，提高了透明度和對社會的回報。 

然而，這種宣傳管理模式，即使在今天，也缺乏辯護和解釋。儘管作業系統管理的博物館取得了看得見摸得著的成果，但問題仍然存在：下一個挑戰是什麼？  

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本文摘自向 USP 博物館學跨單位碩士課程提交的論文。 

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